De vele veranderingen in de maatschappij hebben een enorme impact op HR. Wij vroegen aan onze experten hoe we hier het best mee omgaan en welke acties we op korte termijn moeten ondernemen.
Tekst: Joris Hendrickx – Foto’s: Kris Van Exel
LONGREAD - LEESTIJD: 15 MINUTEN ⏲️
Waarom is levenslang leren zo belangrijk?
Roeland Van Dessel: “Door de snelle evolutie en digitalisering van de maatschappij wordt de levensduur van een functie alsmaar korter. Daarnaast wordt flexibiliteit steeds belangrijker. Ook de inhoud van jobs verandert. Om hier een antwoord op te kunnen blijven bieden, hebben werknemers steeds weer sneller nieuwe vaardigheden en kennis nodig.”
Marjan Decat: “Om in de constante verandering mee te kunnen, is levenslang leren een vereiste instelling geworden. Zowel op competentieniveau, technologie en technieken als markt- en productevoluties is het belangrijk om blijven mee of zelfs ‘voor’ te zijn. Dat niet doen, is stilstaan en achteruitgaan als organisatie en individu, en brengt vroeg of laat stress met zich mee. De manier waarop we naar ‘werken’ kijken, moet veranderen. Het vinden van plezier en voldoening is daarbij essentieel. In een job stappen waarbij je connectie maakt met je passie en waar je goed in bent, in een métier dat je boeit en drijft, brengt goesting om blijvend te leren.”
Herwig Muyldermans: “De houdbaarheidsdatum van kennis en van jobs wordt korter. Er zullen jobs verdwijnen, veranderen en nieuwe bijkomen. Werknemers moeten daarom meer dan ooit zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun employability. Daarin moeten ze uiteraard wel worden bijgestaan door zowel de werkgevers als de overheid. Wij zijn voorstander van een leerrekening waaruit elk individu zou kunnen putten om opleidingen te betalen. Het individu krijgt daarbij zelf de verantwoordelijkheid en vrijheid om te beslissen hoe hij of zij dat budget aanwendt.”
Romina Longo: “De toenemende individualisering, flexibilisering, meer polygame arbeidsverhoudingen, ‘uberisering’ en het actief ouder worden zullen loopbanen en arbeidsrelaties hertekenen, waardoor we anders zullen moeten nadenken over jobs en loopbanen. Ook al zullen competenties niet meer zo lang meegaan, kennis opdoen blijft de sleutel tot innovatie. En net zoals bij jobs, zal ook de manier van leren veranderen. Er zijn vandaag bedrijven die hun werknemers zelfs verplichten om bijkomende opleidingen te volgen. Op zich vind ik dat een goed initiatief, want zo moeten zij het eigenaarschap opnemen van hun eigen carrière. Bovendien zal duaal leren cruciaal zijn om de digitalisering en de toekomst tegemoet te kunnen gaan. Helaas staan het onderwijs en het bedrijfsleven nog steeds te ver van elkaar. Om duaal leren mogelijk te maken, moeten we naar een ander systeem waarbij er een betere aansluiting is tussen beide.”
Wat blijven de grootste uitdagingen op dit vlak?
Marjan Decat: “Een goede mix vinden tussen drie factoren: georganiseerde opleidingen, het zich verdiepen in de evolutie van de métier en de sector, en het organisch ontwikkelen van nieuwe competenties en skills door het verkennen van nieuwe horizonten en functies. Vermijden dat iemand vastroest, is een gedeelde verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer. Het is mooi om te zien hoe bepaalde bedrijven net die flexibiliteit naar andere werkgevers en functies aanmoedigen, en daarbij hun deuren altijd open houden.”
Romina Longo: “Ik denk aan een gepaste financiering. Het Vlaamse model, waarbij mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun leerloopbaan via een pakket aan maatregelen zoals educatief verlof en loopbaancheques, blijkt ontoereikend. Ook het gebruik van nieuwe technologieën blijft een uitdaging. De opportuniteiten die geboden worden door artificiële intelligentie, virtual reality, big data en blockchain zijn gigantisch, maar worden onderbenut.”
Marijke Bruyninckx: “Ook uitzendkrachten zijn onderhevig aan de vele veranderingen op de werkvloer. Velen onder hen staan wat dat betreft zwakker. Van uitzendkrachten wordt verwacht dat ze flexibel zijn, maar dat wil niet zeggen dat alle uitzendkrachten ook zo gemakkelijk en flexibel bijleren. Als we dat uit het oog verliezen, dan dreigt deze groep uit de boot te vallen. De uitzendconsulent waakt erover dat de uitzendkracht beschikt over de door de gebruiker gevraagde competenties voor de werkpost. Cruciaal is dat de gebruiker de betreffende uitzendkracht ook de mogelijkheid geeft om de nodige interne opleidingen te laten volgen. Bij de opmaak van instructies, handleidingen bij nieuwe technologieën, digitaal werken bij werkposten en dergelijke is het aangewezen om voldoende rekening te houden met de tijdelijke werknemers. Externe diensten kunnen alvast helpen om de werkinstructies op maat van uitzendkrachten te optimaliseren.”
Thierry Nollet: “De laatste interprofessionele onderhandeling vermeldt nergens de kwestie van voortgezette opleidingen. Dat blijft nochtans een groot discussiepunt binnen de paritaire comités. Het is bijzonder jammer dat bedrijven het slachtoffer blijven van de tekortkomingen van een leersysteem dat nog steeds niet voldoet aan de echte behoeften.”
Gretel Schrijvers: “We zullen allemaal langer moeten werken. Voor bijvoorbeeld arbeiders in een productieomgeving is dat niet zo vanzelfsprekend. Zij kampen vanaf een bepaalde leeftijd vaak met heel wat klachten waardoor ze hun job niet langer kunnen uitoefenen. Hun werkomgeving wordt bovendien alsmaar meer gedigitaliseerd en geautomatiseerd, waardoor ze zonder opleiding ook niet meer over de juiste skills beschikken. Toch moeten we trachten om deze mensen aan het werk te houden. Langdurig zieken die geherintegreerd moeten worden, maar die niet de gelegenheid hebben gehad om mee te evolueren en te leren, dreigen dan voor een groot probleem te staan. Permanente opleiding kan hier een oplossing bieden.”
Roeland Van Dessel: “Ook bij managers is er het risico dat ze na verloop van tijd in een engte terecht komen wat betreft hun functioneren. De motivatie en de capaciteit om daar iets aan te doen zijn uiteraard wel verschillend. Wat betreft de zwakke groep van de uitzendkrachten vind ik dat de uitzendkantoren en werkgevers hun verantwoordelijkheid moeten nemen wanneer hun jobs dreigen te verdwijnen, bijvoorbeeld via gepaste outplacementbegeleiding die inzet op hun capaciteiten en interesses. Als je kijkt naar de bereidheid van mensen om een opleiding te volgen, is het duidelijk dat er een combo nodig is van verschillende aanpakken, intersectorieel, duaal, en zelfs tijdens langdurige ziekte. Het is trouwens niet omdat iemand langdurig ziek is, dat die niet in staat is om zich bij te scholen of dat niet zou willen. Helaas gebeurt dat vandaag meestal veel te laat.”
Gretel Schrijvers: “Het systeem moet dat ook toelaten. Sommige mensen worden vandaag liever ongeschikt verklaard omdat ze pas dan een opleiding kunnen gaan volgen.
Roeland Van Dessel: “De fondsen gaan inderdaad vaak pas open wanneer men terug aan het werk moet na een periode van ongeschiktheid of als men reeds in outplacement zit.”
Gretel Schrijvers: “Een nieuw KB maakt outplacement verplicht voor de werkgever. Dat is dus een goede zaak, maar dan moet de medische factor ook wel worden meegenomen. Mensen worden immers ongeschikt verklaard door medische redenen. In het outplacementtraject moet met deze medische factor rekening worden gehouden.”
Laten we hopen dat de hype rond welzijn en werkbaarheid een blijvend gegeven wordt. Welzijn is de basis van een goed HR-beleid.
Herwig Muyldermans, algemeen directeur Federgon
Herwig Muyldermans: “Het probleem tot nu toe was vooral dat de arbeidsmarkt en de zieken/artsen te ver uit elkaar stonden. Er zijn vandaag meer langdurig zieken dan werkzoekenden. Een deel van die langdurig zieken zal uiteraard nooit meer kunnen worden geïntegreerd op de arbeidsmarkt. Er zijn echter nog veel meer langdurig zieken die mits een carrièreswitch wel ergens anders terug aan de slag kunnen. Doordat de geneesheren en de arbeidsmarkt nooit hebben leren samenwerken, is de integratie van deze laatste grote groep nooit op een normale snelheid gekomen. Er zijn gelukkig steeds meer partijen die zich door de krapte op de arbeidsmarkt bewust van worden van dit potentieel.”
Roeland Van Dessel: “Het grote probleem is echter de wetgeving. Die maakt de arbeidsgeneesheer immers verantwoordelijk voor de herintegratie, terwijl hij daar eigenlijk niet ‘altijd’ in thuis is. Tegelijk zijn er de gespecialiseerde outplacementkantoren. Deze overlapping van verantwoordelijkheden belemmert vaak een goede herintegratie.”
Hoe verandert HR onder invloed van de digitalisering?
Herwig Muyldermans: “Door te automatiseren, zullen heel wat jobs op termijn verdwijnen, ook binnen HR. Dankzij artificiële intelligentie kennen computers een individu al vaak beter dan het individu zichzelf kent. Toch blijft de echte toegevoegde waarde van HR-dienstverleners het matchen van de bedrijfscultuur en de cultuur van het individu.”
Romina Longo: “De HR-sector zal hier een cruciale rol in spelen: het aspect matchmaking – vandaag al cruciaal – zal nog belangrijker worden en de schaal zal exponentieel groeien. Om dat optimaal te managen zal ook de HR-sector digitaliseren. Vandaag is bijvoorbeeld de eerste selectie van medewerkers al perfect digitaal mogelijk. Dat zal alleen maar toenemen.”
“Toch kan ook dat met behulp van digitale tools zoals Skype of WhatsApp. Zo win je immers heel wat tijd, terwijl je toch een persoonlijk contact behoudt. Daarnaast kan de prescreening wel voor een groot stuk worden geautomatiseerd. Op LinkedIn kan je vandaag al algoritmes creëren waarmee je een match kan maken tussen expertises en jobs. Maar we beschikken ook zelf over voldoende data waarmee we automatisch profielen en jobs aan elkaar kunnen linken.”
Om in de constante verandering mee te kunnen, is levenslang leren een vereiste instelling geworden.
Marjan Decat, founding partner bij Fusion Executive
Marjan Decat: “De digitalisering binnen HR is een hulpmiddel om data efficiënter te kunnen verwerken en potentiële kandidaten in kaart te brengen. Maar HR blijft een ‘human’ business, ongeacht het proces. Onze ervaring leert dat voor topprofielen het menselijke contact essentieel en onvervangbaar blijft. Het massaal uitsturen van niet gepersonaliseerde mails, digitale careercounseling tot een online evaluatieproces, wekt maar al te vaak veel frustratie op. We moeten mee zijn met de nieuwe tools, maar ze vervangen nooit de diepgang en kwaliteit van een menselijke, persoonlijke interactie. Net in de war for talent is het behoud van dat aspect essentieel. Het is een waarde waar we niet op willen inboeten.”
“Veel bedrijven vinden trouwens niet de sleutel om bij toptalent op de radar te komen, ondanks een sterke employer brand. Als partner in executive search maken wij het verschil door te focussen op de meerwaarde voor de kandidaat, de manier waarop we informatie delen en de ‘candidate journey’ die we uittekenen op maat van deze champions league players. We zijn het verlengde van onze opdrachtgever en challengen de fit met de ‘career value proposition’ voor de kandidaat. Uit testimonials van onze partners blijkt dat we hierdoor een employer brand versterkend effect hebben.”
Marijke Bruyninckx: “Uitzendkrachten worden flexibel ingezet en snel gevraagd, dus je zou kunnen stellen dat digitaal en geautomatiseerd rekruteren dan heel wat potentieel biedt. Niet iedere uitzendkracht is echter klaar voor de digitale wereld. Rekruteerders moeten ook die mensen blijven vinden, want ze beschikken vaak over heel wat andere kwaliteiten. Door louter te rekruteren via LinkedIn of andere digitale kanalen dreigt die groep uit de boot te vallen en gaat er heel wat potentieel verloren.”
Interim-managers beschikken over een specifieke expertise en ervaring die ze op een flexibele manier kunnen aanbieden aan bedrijven die daar nood aan hebben.
Romina Longo, managing director bij Baterborch International Interim Management
Roeland Van Dessel: “HR-werk heeft zowel een procesmatige als een strategische kant. Het procesmatige kan zeker voor een stuk worden gedigitaliseerd. Het strategische deel gaat echter over coaching en welzijn, en daarvoor blijft het menselijke aspect cruciaal.”
Thierry Nollet: “Wij pleiten voor een pragmatische aanpak. Daarom bieden we een breed gamma van services aan die een toegevoegde waarde en een echte ROI opleveren. Het fundamentele element blijft altijd de juiste definitie van de behoeften. Om onze educatieve missie te verzekeren bij het management van bedrijven, zetten wij in op trainings- en begeleidingsplannen. Zowel voor legale als voor technologische uitdagingen bieden wij tools aan die HR kunnen ondersteunen.”
Hoe pakken we outplacement en loopbaanbegeleiding best aan?
Herwig Muyldermans: “België is met 20.000 outplacement begeleidingen per jaar een voorbeeld. Iedereen heeft er hier mits enkele voorwaarden recht op. In andere landen is het vaak enkel gereserveerd voor de hogere functies. Wat betreft loopbaanbegeleiding is Vlaanderen dan weer een voortrekker met maar liefst 35.000 begeleidingen per jaar. In het verleden waren er in België te veel hangmatten en te weinig springplanken. Outplacement is hét systeem dat hier een antwoord op biedt. Maar het zou nog beter kunnen, bijvoorbeeld met een eigen loopbaancoach voor iedere werknemer.”
Roeland Van Dessel: “Van de 6,3 miljoen werkenden in België zijn er 900.000 eigenlijk niet aan het werk. Zo’n 500.000 zijn langdurig ziek en 400.000 zijn werkzoekend. Hen terug aan het werken krijgen, is cruciaal voor onze economie. De loopbaancheques zijn alvast een deel van het antwoord voor diegenen die hun carrière willen herbekijken. Daarnaast moeten we langdurig zieken op het juiste moment met de juiste werkgever linken. De vraag is hoe we iemand op korte termijn terug aan het werken kunnen krijgen, mét een goede fit op lange termijn. Mijn mening is alvast dat dat op een meer ethische manier kan via pure outplacement en loopbaanbegeleiding dan via een uitzendkantoor. Zo is er geen verborgen agenda.”
Er blijft een concurrentie tussen jonge krachten die de markt betreden met een goede academische achtergrond en oudere werknemers die over enorm veel expertise en ervaring beschikken.
Thierry Nollet, directeur Externe Relaties bij Group S
Marijke Bruyninckx: “Loopbaanbegeleiding moet inderdaad gaan over re-integratie. Wanneer je niet meer geschikt bent voor een bepaald soort werk, dan past loopbaanbegeleiding. Maar laat dat dan ook tijdige loopbaanbegeleiding zijn en niet na bijvoorbeeld een lange afwezigheid. Dankzij de recente aanpassing van de re-integratie regelgeving kunnen de gesprekken over outplacement begeleiding nu sneller worden gestart. Daarnaast zijn er echter ook de psychosociale risico’s waarmee werknemers geconfronteerd blijven. De aanpak van deze gezondheidsrisico’s volgen vaak noodgedwongen een ander parcours.”
Thierry Nollet: “Oudere werknemers aan het werk houden moet een absolute prioriteit zijn. We moeten daarvoor beter rekening houden met het evenwicht tussen iemands individuele situatie en professionele vereisten.”
Romina Longo: “Wij krijgen regelmatig kandidaat interim-managers binnen die uit outplacement komen, maar die wat betreft hun vaardigheden, verwachtingen en zelfs psychologisch totaal niet klaar zijn om interim-manager te worden. Deze mensen komen vaak van corporate structuren en hebben niet steeds de hard en soft skills om interim-manager te worden. Het is dus belangrijk dat deze mensen niet zomaar worden doorgestuurd zonder de juiste begeleiding.”
Marjan Decat: “Zowel managers, HR, outplacementbegeleiders, welzijnsbegeleiders en wij als headhunters hebben allemaal de opdracht om een coach te zijn in mensen hun loopbaantraject. Als headhunter vervullen wij alvast een coachende rol waarbij we de ‘career value proposition’ en de match met de cultuur en passie voor de kandidaat bewaken. We kunnen en willen onze rol niet als een quick-win zien: niet voor ons, onze klant en ook niet voor kandidaten. Duurzaamheid bewaken is essentieel.”
Van de 6,3 miljoen werkenden in België zijn er 900.000 eigenlijk niet aan het werk. Zo’n 500.000 zijn langdurig ziek en 400.000 zijn werkzoekend. Hen terug aan het werken krijgen, is cruciaal voor onze economie.
Roeland Van Dessel, afgevaardigd bestuurder bij Travvant
Roeland Van Dessel: “Toch kan outplacement iets positief zijn. Het komt er gewoon op aan om mensen zo snel mogelijk, maar ook zo goed mogelijk aan een nieuwe job te helpen die duurzaam is en een zo groot mogelijke fit heeft met de kennis en persoonlijke groei en cultuur.”
Gretel Schrijvers: “Ook binnen een bedrijf zijn vaak heel wat nieuwe opportuniteiten te vinden. Steeds meer werknemers staan open voor een ervaring in meerdere departementen en functies.”
Thierry Nollet: “We moeten het ook breder bekijken en het over de loonkwestie durven te hebben. Onze salarismodellen zijn sinds dertig jaar nauwelijks geëvolueerd. Hierdoor blijft er een concurrentie tussen jonge krachten die de markt betreden met een goede academische achtergrond en oudere werknemers die over enorm veel expertise en ervaring beschikken. De oudere werknemers worden hierbij nog te vaak afgerekend op het feit dat ze duurder zijn, maar dat zou niet normaal mogen zijn. Er is nood aan een nieuw beleid waarbij beide groepen evenwaardig worden. Beide zijn immers cruciaal voor de toekomst en duurzaamheid van onze bedrijven.”
Waar biedt de flexibilisering een antwoord op?
Romina Longo: “Interim-managers beschikken over een specifieke expertise en ervaring die ze op een flexibele manier kunnen aanbieden aan bedrijven die daar nood aan hebben. Voor bedrijfsleiders zijn ze de objectieve persoon die ze onmiddellijk kunnen inzetten voor bepaalde uitdagingen die zich op dat moment stellen. Terwijl het vroeger voornamelijk over finance-, IT- en change- en crisismanagers ging, hebben bedrijven vandaag nood aan een brede waaier van ervaren experten die tijdelijk en snel kunnen worden ingeschakeld. We zien een enorme stijging in HR-interim-management. Het kan immers ook nodig zijn bij een zwangerschap, een bedrijfsovername, langdurige ziekte (bijvoorbeeld burn-out), een tijdelijke piek, een transformatie, enz.”
Marijke Bruyninckx: “Heel wat mensen zullen echter niet mee kunnen in die flexibilisering. Ook de technologische vooruitgang vereist steeds weer dat men mee is en blijft bijleren. Mijn vrees is dat dat op termijn een invloed zal hebben op het aantal arbeidsongevallen en het welzijn van bepaalde groepen.”
Roeland Van Dessel: “Opleiding kan hier vaak een oplossing voor zijn. Het probleem is echter dat sommige mensen niet omschoolbaar zijn. We zullen dus moeten blijven zorgen voor functies die deels uitvoerend zijn, maar waar eventueel een ander statuut of een andere kostprijs tegenover staat om het betaalbaar te blijven houden. Interim-management is er dan weer gekomen omdat bedrijven zo snel moesten transformeren dat ze geen tijd meer hadden om mensen te laten doorgroeien of fouten te laten maken.”
Hoe kunnen we het welzijn op de werkplek verder verhogen?
Gretel Schrijvers: “Ons huidig wettelijk kader stamt uit de tijd dat er nog veel beroepsziektes waren door ongezonde en zware werkomstandigheden. De geringe capaciteit van preventieadviseurs en arbeidsgeneesheren wordt vandaag nog steeds voornamelijk ingezet om jaarlijks honderdduizenden gezonde werknemers te onderzoeken. We zouden deze artsen beter inzetten in het kader van re-integratie, werkhervattingen, risicoanalyses van werkposten, enz. Andere profielen zoals verpleegkundigen, psychologen en ergonomen zouden de monitoring dan deels op zich kunnen nemen. Ik ben trouwens een voorstander van continue data monitoring. Bij afwijkende data zouden we individuen dan gerichter kunnen onderzoeken.”
Ik ben een voorstander van continue data monitoring. Bij afwijkende data zouden we individuen dan gerichter kunnen onderzoeken.
Gretel Schrijvers, algemeen directeur van Mensura
Herwig Muyldermans: “Laten we hopen dat de hype rond welzijn en werkbaarheid een blijvend gegeven wordt. Welzijn is de basis van een goed HR-beleid. Arbeid en kapitaal moeten op een harmonieuze manier samengaan. Een kapitalist kan immers enkel winst maken als zijn arbeiders mentaal en fysiek gezond blijven. Ook voor de employer branding is het essentieel. Toch wordt hier nog te weinig concreet rond gewerkt.”
Gretel Schrijvers: “De interne preventiedienst krijgt doorgaans een budget voor preventie en bescherming. Daarnaast krijgt de HR-dienst steeds vaker een budget voor welzijn. Eigenlijk is dat echter één geheel. Om te meten hoeveel je investeert in welzijn, heb je data nodig, maar die bevinden zich nu net bij de preventiedienst.”
Marjan Decat: “Welzijn op het werk, en meer specifiek presenteïsme en burn-outpreventie, zijn een gedeelde verantwoordelijkheid van HR, het management en de medewerker. Het vermijden van toxisch leiderschap, het brengen van zingeving in de job en de connectie tussen de missie en cultuur van de organisatie en de persoonlijke mindset zijn belangrijke katalysatoren van welzijn. Daarom is het essentieel om te bewaken dat wie je aanwerft past binnen de cultuur, de leiderschapsstijl, de passie en de mindset die vereist is binnen de rol en de organisatie.”
Marijke Bruyninckx: “Cruciaal is dat de werkgever zorgt voor een veilige en gezonde werkplek voor zijn werknemers, waaronder ook de uitzendkrachten. Externe diensten hebben in deze een belangrijke ondersteunende rol. Door de preventieadviseurs – waaronder de arbeidsarts – mag gerust meer het accent worden gelegd op de risicoanalyse van de werkpost in plaats van louter op het medisch toezicht. Wat betreft de uitzendkrachten zien we dat het aantal arbeidsongevallen sinds 2013 vrijwel constant is gebleven, ondanks het toenemende aantal uitzendkrachten.”
Van uitzendkrachten wordt verwacht dat ze flexibel zijn, maar dat wil niet zeggen dat alle uitzendkrachten ook zo gemakkelijk en flexibel bijleren.
Marijke Bruyninckx, algemeen directeur van Preventie en Interim
“We moeten echter oppassen dat uitzendkrachten door de snelle evoluties en digitalisering binnen het bedrijfsleven niet op een verkeerde werkpost worden geplaatst waar ze niet voor zijn opgeleid. Technologische vernieuwingen gaan steeds sneller met als gevolg dat kennis over onder andere veiligheids- en gezondheidsrisico’s bij een werkpost niet meer tijdig gecapteerd wordt door de verschillende betrokkenen. Op die manier verhoogt het risico op een mismatch en dus op een arbeidsongeval of gezondheidsschade. Werkgevers van kleine kmo’s moeten daarom kunnen vertrouwen op de kennis van de preventieadviseurs van de interne en externe diensten, terwijl de consulenten op hun beurt in nauw contact moeten blijven met de gebruiker om zo zijn werkplek te ‘leren’ kennen. De uitzendsector en de externe dienst zullen op dat dat vlak hun verantwoordelijkheid moeten opnemen.”
Roeland Van Dessel: “We moeten verder kijken dan enkel welzijn op de werkpost. Wellbeing gaat enorm breed. Het probleem is vaak niet zozeer de werkpost zelf, maar alles daarrond.”
Herwig Muyldermans: “Vaak is het probleem ook dat mensen tegenwoordig te veeleisend zijn voor zichzelf, met als gevolg een burn-out.”
Romina Longo: “Toch moeten we aandacht hebben voor het probleem van de burn-outs, want het is wel degelijk een ziekte die steeds vaker voorkomt.”
Gretel Schrijvers: “De term burn-out wordt soms te gemakkelijk gebruikt. Een acute burn-out van één week bestaat niet. Het is bovendien ook niet altijd de fout van de werkgever. Veel mensen leggen de druk voor zichzelf te hoog. Het is met andere woorden een multifactorieel probleem dat als dusdanig moet worden benaderd en aangepakt.”