Organisaties gaan door COVID-19 noodgedwongen door een enorm versnelde leercurve wat betreft het digitaliseren en automatiseren van processen en het overschakelen op telewerken. Sommige voorvechters van thuiswerken beginnen nu echter ook de nadelen te zien, terwijl aanvankelijke tegenstanders zich nu realiseren welke kosten ze hier mee kunnen besparen. Tijd voor een debat over de toekomst van HR.
Tekst: Joris Hendrickx – foto’s: Kris Van Exel
Welke impact heeft COVID-19 op de arbeidsmarkt en werkomgeving?
Ann Cattelain: “Er is een steeds luider klinkende vraag naar echte relancemaatregelen en het in gang zetten van fundamentele veranderingen. Vanuit Federgon vinden we het vooral belangrijk dat er meer wordt ingezet op upskilling en reskilling, steeds in combinatie met een goede begeleiding. Daarnaast moeten transitietrajecten worden opgezet, want in bepaalde sectoren zullen mensen zich genoodzaakt zien om andere horizonten op te zoeken. Het is cruciaal dat mensen die op zoek zijn naar een nieuwe uitdaging in die transitie goed worden begeleid.”
Michael Custers: “Ondanks de negatieve impact vind ik het bewonderenswaardig hoeveel continuïteit en veerkrachtigheid er ook is geweest bij bedrijven en overheden. Indien dit zich twintig jaar geleden had voorgedaan – toen we nog niet beschikten over al de huidige technologieën en connectiviteit – zou de situatie veel dramatischer zijn geweest. Dit moet ons doen stilstaan bij het belang van technologie en zakelijke dienstverlening.”
Romina Longo: “De arbeidsmarkt heeft zware economische veranderingen ondergaan. Het aantal werklozen is erg gestegen, gecombineerd met een terugval van een groot aantal vacatures. Freelancers waren de eerste slachtoffers, omdat zij nu eenmaal gemakkelijker kunnen worden ontslagen. Hierdoor zitten we plots met een overaanbod aan hooggeschoolde zelfstandigen. Daarbij komt dat de mensen met een diploma die momenteel geen werk meer vinden onder hun niveau zijn beginnen te zoeken, waardoor laaggeschoolden en schoolverlaters het moeilijker krijgen. Er moet dus absoluut worden ingezet op begeleiding, upskilling en reskilling.”
Veerle Dero: “Het is zeer duidelijk dat we hier samen doorgaan en de uitdagingen dezelfde zijn over sectoren en bedrijven heen. De eerste weken van de lockdown waren de bezorgdheden meer rond het werken zelf: de digitale manier van werken, de werkplek,… Vervolgens werd er duidelijk meer gesproken over het welzijn en de druk op medewerkers. Nadien waren vooral topics rond productiviteit en efficiëntie aan de orde. Nu zien we vooral overwegingen rond resilience en ‘het nieuwe normaal’ meer aan belang winnen.”
Gretel Schrijvers: “Door COVID-19 is het telewerken plots verplicht ingevoerd onder omstandigheden die absoluut niet optimaal waren. Men moest thuis werken en tegelijk de kinderen opvangen, er was weinig voorzien om het thuiswerk in goede banen te leiden en ook ergonomische en psychologische ondersteuning ontbraken. Enorm veel mensen zaten met vragen en uitdagingen waarmee ze nergens terecht konden. Ook moesten plots extra veiligheidsmaatregelen worden genomen bovenop de maatregelen tegen risico’s die al golden in het bedrijf.”
“Door al die uitdagingen hebben veel bedrijven besloten om tijdelijk te sluiten, ook al hadden ze in principe kunnen openblijven. Anderzijds hebben we ook veel creativiteit en goodwill gezien bij zowel werkgevers als werknemers, waarbij men alles in het werk stelde om de activiteiten verder te kunnen blijven zetten.”
Chris Engels: “COVID-19 is in feite een accelerator die heel wat evoluties die al aan de gang waren plots enorm heeft versneld. Vanuit ons management hadden we allerlei plannen klaarliggen om de continuïteit van ons bedrijf te kunnen garanderen indien er plotse grote gebeurtenissen zouden zijn. Hierdoor konden wij van de ene op de andere dag volledig overschakelen op thuiswerken. Iedereen in ons bedrijf had alle tools ter beschikking om te kunnen blijven doorwerken. Toch bleek dit voor heel wat medewerkers met een jong gezin en geen eigen werkruimte in huis een hele uitdaging. Daarom ben ik er niet zeker van of dit thuiswerken wel zal blijven duren. Het zal ongetwijfeld voor een stuk nog worden gebruikt in het kader van flexibiliteit, maar we merken toch dat veel medewerkers het kantoor en de sociale en informele interactie daar enorm missen.”
Welke lessen hebben we intussen geleerd over de ‘nieuwe manier van werken’?
Veerle Dero: “Aanvankelijk hadden velen het gevoel dat de productiviteit hoger was geworden door het thuiswerken. Mensen moesten niet meer pendelen naar het werk en online meetings verliepen heel wat efficiënter. Na enige tijd begon men echter de spontane sociale contacten te missen. Die contacten moesten nu virtueel worden ingepland, waardoor de productiviteit opnieuw zakte. Zulke calls nemen immers heel wat tijd in beslag, terwijl dat vroeger kon aan het koffieapparaat.”
Cédric Van Garsse: “Bij nogal wat bedrijven merken we dat er veel productiviteit verloren gaat. Je mag nog de beste technologie in huis hebben, het informeel uitwisselen van informatie met collega’s en klanten is daarbij nooit hetzelfde. Het sociale aspect en het delen van impliciete kennis binnen organisaties gaan voor een stuk verloren. Mensen hunkeren er dus naar om terug samen op kantoor te kunnen zijn. Voor kennisbedrijven zien we vandaag nog maar eens de toegevoegde waarde van de spreekwoordelijke ‘babbel aan het koffieapparaat.’”
Chris Engels: “Bepaalde persoonlijke gesprekken doe je nu eenmaal niet met een videocall of per telefoon. Ook voor de opleiding van jonge mensen is persoonlijk contact essentieel.”
Romina Longo: “De voorbije maanden stonden in het teken van de grootste digitalisering ooit. Heel wat bedrijven waren hier wel al mee bezig, maar veel onder hen waren nog niet helemaal klaar. Telewerk is voor de meeste bedrijven dan ook onder een valse start begonnen. Initieel werd er een stijging van de productiviteit voorspeld (winst in werktijd, meer focus,…), maar door een overdosis aan telewerk stel ik vast dat we in een sociaal isolement dreigen te komen. De menselijke factor moet aanwezig blijven, ook naar klanten en businessnetwerken toe.”
Marijke Bruyninckx: “Plots zijn veel bedrijven overgeschakeld op telewerken. Hierdoor is de werknemer nu losgekoppeld van zijn werkgever. Normaal gebeurt er in het kader van de welzijnswet altijd een risicoanalyse van de werkplek, maar dat is uiteraard nooit gebeurd voor telewerken. Ik denk daarbij niet enkel aan bijvoorbeeld ergonomie, maar ook aan psychosociale risico’s zoals eenzaamheid en niet kunnen reflecteren. We moeten deze opportuniteit dus gebruiken om de risicoanalyse uit te breiden naar telewerken. Het staat vast dat dit in zekere mate zal blijven worden toegepast, ook na COVID. Werkgevers moeten wat dat betreft hun huiswerk maken en duidelijk aangeven hoe en in hoeverre bepaalde technologieën moeten en kunnen worden gebruikt. Momenteel gebeurt dit vooral naar eigen goeddunken, en dus ook vaak verkeerd. Dat is een gemiste kans.”
Chris Engels: “Nu bedrijven merken dat telewerk werkt, komen mogelijk heel wat jobs in België op de helling te staan. Telewerken maakt het immers ook gemakkelijker voor bedrijven om bepaalde activiteiten te verplaatsen naar landen met goedkopere werkkrachten of lagere belastingen en sociale bijdragen.”
Veerle Dero: “Net daarom zijn upskilling en reskilling zo belangrijk. Bedrijven zouden in dat kader moeten inzetten op strategische workforce planning. Welke skills heb je vandaag nodig, en welke heb je morgen en overmorgen nodig? Bovendien stelt zich de vraag hoe je dat moet vertalen naar wie je aanwerft, wie je opleidt, wie je inhuurt en wat geautomatiseerd dient te worden. Bedrijven moeten daarbij een stap achteruit zetten en de tijd nemen om na te denken over waar ze naartoe willen. Die oefening wordt nog maar zelden gemaakt, ook al is het door COVID-19 belangrijker dan ooit.”
Michael Custers: “Ik vermoed dat dat pas zal gebeuren wanneer het ergste van de crisis achter ons is. Momenteel zijn bedrijven te hard bezig met crisismanagement en het schip drijvende houden, maar uiteindelijk zullen zij deze oefening zeker maken omdat ze door corona hebben geleerd wat de gevolgen zijn wanneer je je huiswerk niet maakt.”
Chris Engels: “Er is nog te weinig sprake van een langetermijnvisie. Zeker wat betreft upskilling dien je jaren vooruit te kijken, maar vaak willen én kunnen bedrijven dat niet.”
Dirk Buyens: “Misschien is dat net wat deze crisis ons geleerd heeft. Door gewoon thuis te blijven, overleven bedrijven blijkbaar ook, zonder enige langetermijnplanning. Er is zelfs de schrik dat zaken die we nu kunnen doen niet meer mogelijk zullen zijn wanneer corona straks weer weg is. Sommige voorvechters van thuiswerken beginnen ook de nadelen te zien, terwijl aanvankelijke tegenstanders zich nu realiseren welke kosten ze hiermee kunnen besparen. Tegelijk vraag ik me af in welke mate werkgevers in de toekomst hun werknemers nog zullen kunnen verplichten om fysiek aanwezig te zijn bij meetings.”
Zullen fysieke meetings en werken op kantoor ooit nog terugkomen?
Chris Engels: “Ik vind zeker dat dat nog moet kunnen. Bepaalde belangrijke discussies moeten nu eenmaal face-to-face gebeuren, denk maar aan de hele golf van ontslagen en herstructureringen die binnenkort op ons afkomen.”
Dirk Buyens: “Toch merken wij ook binnen onze organisatie dat bijvoorbeeld veel jongeren niet meer begrijpen waarom we nog per se fysiek moeten samenkomen voor een partnermeeting. Het gemak en de efficiëntie zijn daarbij belangrijke argumenten.”
Romina Longo: “We hebben genoeg van de voordelen geproefd, zoals minder verplaatsingen en minder overheadkosten. Bedrijven zullen evolueren naar een hybride model, met bijvoorbeeld twee à drie dagen telewerk gecombineerd met een aantal dagen op kantoor. Daarbij mag men niet vergeten om bij het implementeren van de nieuwe telewerkpolicy rekening te houden met de bedrijfscultuur en de verandering van leiderschap.”
Ann Cattelain: “Sinds september hebben we bij Federgon een nieuwe policy opgesteld waarmee we een evenwicht proberen te zoeken tussen enkele dagen per week op kantoor werken en de andere dagen thuiswerken. Ook hebben we een policy die stelt dat fysiek wordt vergaderd waar nodig (bijvoorbeeld onderhandelingen met vakbonden waar mimiek en lichaamstaal belangrijk zijn) en digitaal waar mogelijk.”
Michael Custers: “Ik denk dat er een natuurlijk selectieproces zal komen, afhankelijk van wat er tijdens de meeting wordt besproken en met wie je aan tafel zit. Sommige meetings moeten gewoon efficiënt en zakelijk zijn – deze kunnen perfect digitaal. Andere meetings waar contact, mimiek en emotie belangrijk zijn, zullen fysiek moeten blijven doorgaan.”
Gretel Schrijvers: “Men moet nu intern kijken wat er goed loopt en dus behouden kan blijven, en wat men absoluut niet verder mag blijven doen. Op basis daarvan kan dan een nieuwe policy worden opgesteld. Ik geloof niet in 100% kantoor- of thuiswerk, maar denk wel dat de redenen waarom men naar kantoor gaat anders zullen zijn. Men zal er eerder het sociale contact gaan zoeken dat men thuis niet heeft. In dat kader denken we na over de nieuwe manier van werken en hoe we dan onze kantoren zullen moeten herinrichten.”
Marijke Bruyninckx: “Flexibel en vanop afstand werken is nochtans niet zo nieuw. Ik geloof echter niet in 100% telewerk. Strategische of creatieve vergaderingen gebeuren nu eenmaal best in groep.”
Welke rol zullen policies hebben op dat vlak?
Cédric Van Garsse: “Organisaties gaan door COVID-19 noodgedwongen door een enorm versnelde leercurve wat betreft het digitaliseren en automatiseren van processen en het telewerken. Dat is op zich positief. Het is misschien wel nog wat vroeg om zaken als telewerken nu al in gedetailleerde policies te gieten. Na de laatste bankencrisis werd de ene na de andere policy opgesteld, maar uiteindelijk vlakte dat uit om opnieuw ruimte te geven aan verdere digitalisering en automatisering. Hetzelfde gebeurt nu. Momenteel leren organisaties nog volop wat het allemaal voor hen kan betekenen. Hierdoor worden vaak te snel policies opgesteld met een gebrek aan kennis van zaken en van de effecten ervan op langere termijn.”
Veerle Dero: “De ironie is dat we enerzijds in een gigantisch experiment zitten met veel trial en error. Anderzijds zijn we al na enkele maanden bezig met het opstellen van policies. Om experiment toe te laten, is echter ook enig vertrouwen nodig.”
Ann Cattelain: “Hier hoort inderdaad een nieuw soort leiderschap bij. Binnen onze organisatie merken we alvast dat het thuiswerken momenteel aan het verminderen is en dat medewerkers vragen naar een policy die hen een nieuwe houvast kan geven. Het nieuwe leiderschap moet worden gekenmerkt door een coachende rol én het verschaffen van duidelijkheid. Een policy is daarbij onontbeerlijk.”
Gretel Schrijvers: “We merken dat veel mensen ook schrik hebben dat ze door het vele thuiswerken de binding met hun team zullen verliezen. Werkgevers moeten hier dus aandacht aan besteden en ervoor zorgen dat mensen betrokken blijven.”
Romina Longo: “Men moet communiceren en duidelijkheid verschaffen over hoe het nieuwe werken moet en kan gebeuren. Policies zijn daarbij cruciaal, maar het is net zo cruciaal om de mensen de gepaste training en ontwikkeling te geven, om de zogenaamde remote skills en time management skills aan te leren.”
Dirk Buyens: “Het gaat niet enkel over inzicht hebben, maar ook over het ontwikkelen van de juiste vaardigheden. Veel mensen zijn bijvoorbeeld nog niet helemaal vertrouwd met hoe men best online vergadert.”
Chris Engels: “Wij hebben voor onze medewerkers alvast heel wat regels opgesteld wat betreft online vergaderen. Zo moeten ze er bijvoorbeeld voor zorgen dat er op de achtergrond geen dossiers van andere klanten liggen. Mensen hebben vertrouwen nodig, maar vaak ook regels.”
Marijke Bruyninckx: “Iedere medewerker is anders, en daar moet je een antwoord op kunnen bieden door goed te communiceren. Doe je dat niet en stel je geen regels op, dan ontstaat mogelijk een gevoel van onveiligheid en zal iedereen op zijn eigen manier beginnen te werken, waardoor er misverstanden kunnen ontstaan.”
Hoe moet het leiderschap zich aanpassen?
Dirk Buyens: “De vraag is of het leiderschap zo gaat veranderen dat we een ander soort mensen als leiders zullen krijgen. Jobs zullen veranderen. Zo gebeuren jobinterviews nu digitaal, wat betekent dat mogelijk ook andere profielen nodig zijn als rekruteerder. Stel dat medisch afgevaardigden ook digitaal gaan werken, dan vergt dat misschien eveneens een ander profiel. Hetzelfde geldt mogelijk voor leiderschap. Het benodigde type van leider is afhankelijk van de setting waarin die moet werken.”
Cédric Van Garsse: “Op metaniveau zal leiderschap blijven draaien rond mensen inspireren, coachen, meekrijgen in een verhaal, warm maken, iets aanleren,… Deze skills worden aangevuld met enkele bredere skills zoals veranderingsmanagement, omgaan met onzekerheid, impact genereren, wendbaarheid en nieuwsgierigheid. Daarnaast zal de manier waarop we leiden sterk veranderen door thuiswerk. Voor echt belangrijke gesprekken zal men eerder blijven teruggrijpen naar de klassieke manieren, zoals fysiek samenkomen.”
Michael Custers: “Je kan je ook afvragen wat de cultuur van een bedrijf maakt als je elkaar enkel nog maar digitaal ontmoet. Mensen die momenteel ergens starten, moeten toch ook een onboarding ervaring krijgen en geïmpregneerd worden met de cultuur van de organisatie.”
Ann Cattelain: “Voor een jurist die onlangs bij ons startte hebben we een beurtrol afgesproken waarbij deze persoon afwisselend door telkens een andere collega in het kantoor wordt begeleid en opgevolgd. Op die manier verloopt de onboarding zo normaal mogelijk.”
Romina Longo: “Micromanagement en strakke top-downstructuren zullen op termijn vervangen worden door leiderschap dat gebaseerd is op vertrouwen, duidelijke communicatie en afspraken, en waar de werknemer zelf verantwoordelijkheid neemt. Leiders zijn figuren die mensen moeten blijven inspireren en coachen.”
Cédric Van Garsse: “Ook de relatie met klanten en externe partners is heel anders geworden. Vroeger kwam je hen tegen in een face-to-facemeeting of op netwerkevents, kon je hen even apart nemen voor een vertrouwelijk gesprek,… De combinatie van formele en informele contacten was cruciaal. Door de online meetings is dat informele deel grotendeels verdwenen, waardoor het moeilijker is geworden om nieuwe klanten te werven en een persoonlijke relatie met hen op te bouwen. Bedrijven met een sterke brand die het vertrouwen van de markt genieten, slagen hier ondanks alles nog zeer goed in.”
Gretel Schrijvers: “Bij ons is digitaal werken toch ook een middel om sneller en gemakkelijker een afspraak vast te krijgen met klanten. Alles verliep plots vlotter, waardoor we een betere ondersteuning konden aanbieden. We hebben zo nog beter onze meerwaarde kunnen bewijzen aan klanten. Uiteraard is dat wel afhankelijk van het bedrijf en de sector.”
Welke grote evoluties stellen jullie in het algemeen vast binnen HR?
Cédric Van Garsse: “HR kent sinds enkele decennia een enorme professionalisering en digitalisering. Die evolutie zal niet veranderen door de coronacrisis. Heel wat bedrijven focussen momenteel terecht op cost management, een reorganisatie of ontslagen, terwijl retentie via reskilling, upskilling en carrièremanagement naar de achtergrond zijn verdwenen. Naast het huidige firefighten moet men echter ook strategisch blijven vooruitkijken op lange termijn. In iedere organisatie is immers toptalent aanwezig. Om dat niet te verliezen, moet je als organisatie de juiste balans vinden tussen strategische HR-initiatieven en kortetermijnacties.”
Veerle Dero: “HR moet nog meer inzetten op de ervaring van medewerkers. Men moet daarbij goed nadenken over wat de processen, cultuur en langetermijnvisie eigenlijk betekenen voor die medewerkers als individu.”
Romina Longo: “Veel bedrijven zijn hierin al geëvolueerd, maar ik kom toch nog vaak bedrijven tegen waar HR niet betrokken wordt bij het management. Door COVID-19 worden upskilling en reskilling nochtans erg belangrijk. Hopelijk wordt COVID-19 dus een katalysator waardoor HR een echte businesspartner wordt.”
Dirk Buyens: “HR moet in een crisis ook bezig zijn met kostenreducties op korte termijn. Tegelijk moet HR ervoor zorgen dat mensen hun energie niet verliezen en geëngageerd blijven.”
Chris Engels: “Tijdens de lockdown hebben we iedereen thuis laten verderwerken. De bijkomende kosten die daarmee gepaard gingen, hebben wij op ons genomen. Voor ons was het belangrijker om onze medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden, dan op korte termijn kosten te besparen door bijvoorbeeld een tijdelijke werkloosheid in te voeren.”
Ann Cattelain: “Al voor de coronacrisis zagen we dat welzijn en preventie steeds meer een verantwoordelijkheid werden van HR. COVID-19 heeft dat nog versterkt.”
Marijke Bruyninckx: “Daarvoor is een HR nodig die de verbinding kan maken met de werkvloer. Bij veel bedrijven ontbreekt dat en wil de HR zelfs niet luisteren naar de mening van de werkvloer. Het zou nochtans van beneden moeten komen. Om bijvoorbeeld een goede veiligheid te kunnen aanbieden, moet je eerst een goed zicht hebben op wat de werkpost inhoudt en welke noden er daar zijn.”
Chris Engels: “Hier is de laatste jaren wel meer aandacht voor. Een van de redenen is dat sommige CEO’s hierover zijn aangesproken op basis van het Sociaal Strafwetboek. Maar men wil uiteraard ook koste wat het kost een dagvaarding vermijden waarbij ook een persoonlijke aansprakelijkheid op het spel kan komen te staan.”
Ann Cattelain: “Bij Federgon hebben we alvast een platform opgericht rond welzijn waarbij een aantal gespecialiseerde organisaties zijn aangesloten. We maken daar duidelijk het onderscheid tussen het medische en het HR gedeelte. Onze leden willen vooral preventief werken om eventuele burn-outs te vermijden. De behandeling van de echte medische problemen is voor de medische diensten. Achteraf kunnen we dan wel weer een rol spelen om bijvoorbeeld langdurig zieken terug aan het werk te helpen.”
Marijke Bruyninckx: “Zeker in de re-integratie van mensen is HR bijzonder sterk geworden.”
Veerle Dero: “Wij noemen dat ‘truly human’ of ‘the many faces of us’. Iedere medewerker moet zichzelf kunnen zijn, ongeacht zijn achtergrond of thuissituatie. Vanuit het leadership draag je zo’n cultuur uit. Daarom hebben we twee jaar geleden onze volledige Belgische leadership aan een emotionele intelligentietest onderworpen. Deze resultaten koppelden we aan een jaar van individuele coaching en groepscoaching voor onze managers. Zo werd duidelijk dat empathie en communicatievaardigheden echt wel cruciale competenties zijn geworden voor managers.”
Hoe belangrijk is de digitalisering voor de HR-sector?
Romina Longo: “Terwijl vroeger aanwervingsgesprekken meestal face-to-face gebeurden, is dat sinds de coronacrisis meer digitaal geworden. Maar ook contracten worden nu digitaal ondertekend en doorgestuurd. Daarnaast worden vandaag sommige delen van het prerekruteringsproces overgenomen door algoritmes, artificiële intelligentie en chatbots.”
Veerle Dero: “De volledige HR-flow zal worden gedigitaliseerd. Maar de artificiële intelligentie die daarbij wordt toegepast, moet zeker wel verantwoordelijk worden gebruikt. Bij het bepalen wat een succesvol profiel is, moet men er immers bedachtzaam voor zijn dat er geen discriminatie ontstaat. Dat is waar technologie en het ervaringsgerichte menselijke aspect hand in hand moeten gaan.”
Chris Engels: “Het definiëren van dé perfecte kandidaat is ongelofelijk moeilijk. Veel ‘slimme’ selectietesten zijn bovendien biased en discriminerend.”
Romina Longo: “We moeten wel beseffen dat dit vooral een hulpmiddel is voor het vinden van kandidaten. De echte selectie gebeurt vandaag op basis van hard én soft skills. Dat laatste kan niet worden geautomatiseerd, waardoor een face-to-facecontact wenselijk blijft.”
Cédric Van Garsse: “Alles wat routinematig is binnen HR zal volledig worden geautomatiseerd. Het menselijke aspect en de fijngevoeligheid die daarvoor nodig is, zijn daarentegen niet vatbaar in algoritmen, noch bij rekrutering, noch in opleidingstrajecten. Technologie kan daar voorlopig enkel ondersteunen.”
Dirk Buyens: “Er is in de voorbije periode heel wat geëxperimenteerd, ook op het vlak van online opleidingen. Toch denk ik niet dat alles daar digitaal zal blijven verlopen. Vooral in de achterliggende processen liggen nog veel opportuniteiten voor HR om te digitaliseren. Het sleutelwoord daarbij wordt ‘gemak’. Er kan wat dat betreft nog heel wat verbeteren.”
Michael Custers: “In die context hebben wij het aantal downloads van onze app waarmee medewerkers hun loonbrieven kunnen raadplegen, vakantie of thuiswerk kunnen regelen en onkosten kunnen beheren, zien exploderen. Dat is nog versterkt omdat papier door corona de doodsteek heeft gekregen, want dat is nu iets ‘vies’ geworden.”
Veerle Dero: “De digitalisering moet HR helpen om data te verzamelen die we kunnen gebruiken om proactieve beslissingen te nemen. Met actuele data kunnen we medewerkers beter bereiken met bijvoorbeeld aangepaste opleidingsmogelijkheden die zijn afgestemd op hun huidige thuissituatie.”
Cédric Van Garsse: “Dat vereist dan wel het gebruiken van persoonlijke informatie die gevoelig ligt en die mensen niet zomaar prijsgeven.”
Chris Engels: “Het moet ook allemaal GDPR-compliant zijn, en dat is niet eenvoudig.”
Marijke Bruyninckx: “Online rekruteren is vandaag vooral iets voor hogere profielen. Bij uitzendkrachten daarentegen zal een face-to-facegesprek nog steeds het meeste succes hebben. Bovendien vraag ik me af of veel verzamelde data wel écht nodig zijn.”
Dirk Buyens: “Toch is het ook bij uitzendwerk mogelijk dat er in de toekomst haast geen fysiek contact meer is. Wie via een webshop iets kan bestellen, moet toch ook online kunnen solliciteren voor een job, zolang dat platform gebruiksvriendelijk is. Er zijn al uitzendkantoren die hiervoor een eigen app hebben. Wanneer het gemak biedt en snel gaat, zullen uitzendkrachten er zeker interesse voor hebben. Snelheid is net een belangrijke factor bij uitzendwerk.”
Romina Longo: “Bij interimmanagers en freelancers zijn zo’n flexibiliteit en snelheid cruciaal. Zij moeten vaak snel kunnen worden ingezet, en digitalisering biedt daarbij heel wat opportuniteiten.”
Ann Cattelain: “Er wordt vandaag veel online gerekruteerd, ook in uitzendkantoren. Zij zijn zelfs pioniers in het automatiseren van het hele proces. Vanuit Federgon hebben we meegewerkt aan het opzetten van een sectorplatform voor de ondertekening en archivering van elektronische arbeidscontracten. Meer dan een miljoen uitzendkrachten zitten intussen in dat systeem. Bovendien werken uitzendkantoren nu steeds meer op afspraak, waarbij ze vooraf al zo veel mogelijk informatie verzamelen over kandidaten. Op zich is dat positief, want het is veel efficiënter. Maar tegelijk blijft ook het menselijk contact heel erg belangrijk.”
Marijke Bruyninckx: “Een uitzendkracht aanwerven, gaat echter ook over het uitwisselen van informatie over de werkpost. Je mag dat dus niet volledig automatiseren. Een contract tekenen en een werkpostfiche elektronisch ontvangen kan zeker, maar er moet wel nog steeds een persoonlijk onthaal zijn waarbij meer informatie wordt gegeven over alle veiligheidsrisico’s en hoe die kunnen worden vermeden. Een aanbeveling uit de Europese Inspectiecampagne in 2018 is trouwens dat het voor uitzendkantoren aangewezen is om minstens eenmaal fysiek de werkplek te bezoeken alvorens er een uitzendkracht te plaatsen.”
Dirk Buyens: “Tegelijk kan bijvoorbeeld een app een hoge mate van gemak en snelheid bieden waar jongeren net naar op zoek zijn wanneer ze als uitzendkracht aan de slag willen gaan.”
Marijke Bruyninckx: “Ik ben daar zeker niet tegen, maar alles hangt af van de werkpost en de risico’s die daaraan zijn verbonden. Bij uitzendkrachten heb je regelmatig profielen die een andere taal spreken of die minderbegaafd zijn. Een juist stappenplan met een deftig onthaal is dan echt wel aangewezen.”
Romina Longo: “De coronacrisis heeft ons doen inzien dat levenslang leren een conditio sine qua non is. We moeten ons vandaag heruitvinden en wendbaarder worden. Levenslang leren is zowel de taak van de werkgevers als werknemers.”
