Een doordachte en duurzame welzijnsvisie ontwikkelen en implementeren is geen klus die je als organisatie in een paar weken doorjaagt. Bij Aquafin, dat het huishoudelijk afvalwater in Vlaanderen zuivert, zijn ze al enkele jaren met die oefening bezig. Het resultaat: tevreden en geëngageerde werknemers en verzuimcijfers die onder het Belgische gemiddelde liggen. HR Manager Talent Development Min Huet legt uit hoe ze dat aanpakten.
De wereld verandert, de wensen van werknemers ook, en bedrijven moeten zich aan die nieuwe realiteit aanpassen. Zo ook Aquafin. “We willen dat vooral graag samen doen”, zegt Min. “Dit is geen zaak van enkel de werkgever of de werknemer; het belangt hen beide aan. We willen inzetten op zinvolle jobs binnen een zorgzame, veilige en gezonde omgeving die ook uitnodigt tot ontplooiing. We hebben daarvoor een visie opgesteld (onder de naam #tzalwelzijn) die gestoeld is op vier bouwstenen. De eerste is talentontwikkeling en groei, de tweede is veiligheid en gezondheid, zowel op fysiek als psychosociaal vlak, de derde is verbinding en de vierde is werkbaar werk.”
Het hele project werd vanaf dag één als een change-traject benaderd, legt Min uit. “Laten we eerlijk zijn: welzijn is niet meteen een topic waar veel mensen wild van worden (lacht). Wij hebben 1.300 werknemers, veel van hen zijn ingenieurs en technici… als je daar met welzijn afkomt, wordt dat vaak nog als ‘wollig’ aanzien. We wilden hier dus graag onze tijd voor nemen en ervoor zorgen dat dit echt in de organisatie verankerd werd. We hebben daarvoor dankbaar gebruikgemaakt van de ADKAR-methodiek: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. En wat minstens zo belangrijk was: we hadden een belangrijke sponsor in de vorm van onze CEO, Jan Goossens. Dat hij persoonlijk mee aan de kar trok, heeft enorm geholpen.”
Mensen, de belangrijkste assets
Waarom Aquafin precies een nieuwe welzijnscultuur wilde installeren, is snel uitgelegd, zegt Min. “Je hebt natuurlijk de wettelijke verplichting om hiermee aan de slag te gaan, maar vooral: onze medewerkers zijn onze allerbelangrijkste assets. Ons menselijk kapitaal wordt écht gewaardeerd, dat zit in ons DNA. Wij wilden dus heel bewust een pionier zijn in een modern en inclusief personeelsbeleid, een organisatie waarin mensen kunnen groeien en hun weerbaarheid en wendbaarheid vergroten. En last but not least: ook bij ons voelden we dat de verzuimcijfers stegen, een maatschappelijke tendens die veel organisaties treft. Daar wilden we graag iets aan doen.”
Om een en ander in kaart te brengen, zette Aquafin ook een risicoanalyse rond psychosociale aspecten op: de #tzalwelzijn-scan. Daarvoor werd het onafhankelijk onderzoeksbureau Indiville aangetrokken. “Zij hebben een uitgebreide kwantitatieve en kwalitatieve bevraging en analyse gedaan, waardoor we heel erg evidence-based konden werken”, vertelt Min. “Ze waren ook een echte sparringpartner: als wij op bepaalde vlakken te vlug conclusies trokken, waren ze niet te beroerd om dat ook te benoemen (lacht).”
In de praktijk werkte Indiville met het “job demands, job resource”-model. Werk vraagt en geeft energie, het was dus belangrijk om te kijken wat energie gaf en wat energie opslorpte en hoe de balans in evenwicht kon worden gebracht. Of nog beter: hoe het kon overhellen in het voordeel van energie geven. “Aan de kwantitatieve bevraging, die volledig anoniem was, ging een hele communicatiecampagne vooraf en werden ook de directie en de managers nauw betrokken”, aldus Min. “Ook bijvoorbeeld de vakbonden hebben zich daar met hun volle gewicht achter geschaard. Dat alles zorgde voor een indrukwekkende responsgraad van bijna 86 procent. Tegelijkertijd werd dezelfde vragenlijst ook afgenomen bij 1.000 modale Vlamingen, actief op de arbeidsmarkt, om een benchmark te hebben en te kunnen vergelijken.”
Aan welzijn bouw je samen
Uit de bevraging kwamen zeer interessante bevindingen naar boven. Zo scoorde “werkdruk” bij Aquafin bijvoorbeeld slechter dan de benchmark. “Maar wanneer Indiville daar dieper op inging in focusgroepen en tijdens individuele interviews, bleek dat dit niet zozeer kwam omdat mensen te veel taken kregen. Wel was er een gevoel van werkdruk door de te sterk doorgedreven digitalisering, waardoor mensen bijvoorbeeld niet meer aan bepaalde documenten geraakten die enkel nog digitaal beschikbaar waren. Een ander aspect dat vaak werd aangehaald, was dat de vergadercultuur wat te veel was doorgeslagen. Het bleek bijvoorbeeld ook dat verschillende afdelingen binnen Aquafin nog te veel als silo’s werkten en dat kruisbestuiving over de grenzen van bepaalde directies heen beter kan.”
We willen inzetten op zinvolle jobs binnen een zorgzame, veilige en gezonde omgeving die ook uitnodigt tot ontplooiing.
Aan de andere kant werden ook heel wat positieve punten bovengehaald. Heel wat werknemers noemden de onderlinge collegialiteit en het zorgzame netwerk binnen de organisatie echte troeven. “Veel goede zaken bleken inderdaad verband te houden met collega’s”, aldus Min. “We willen dat natuurlijk graag zo houden, maar we weten ook dat we daar specifiek op moeten inzetten omdat meer en meer mensen in een hybride omgeving werken. De tijd dat we allemaal elke dag aan hetzelfde bureau zaten, is immers voorbij.”
Weten waar je werkpunten en sterke punten liggen, is uiteraard cruciaal, maar daarna is het zaak om er ook concrete acties aan te verbinden. Bij Aquafin worden die acties zowel op individueel niveau gedefinieerd als op groepsniveau, per leidinggevende en over de volledige organisatie heen. “Veel van die actiepunten drijven op goede communicatie en dialoog”, zegt Min. “Soms klaagden werknemers bijvoorbeeld dat ze een duidelijke focus en richting misten binnen het bedrijf, maar die strategische focus bestond wel degelijk; het was vooral zaak om hier nog beter over te communiceren. Een ander voorbeeld is dat er best wel wat interne mobiliteit is bij ons, maar dat sommige mensen niet goed wisten bij wie ze terechtkonden met vragen. Of dat sommige nieuwkomers vonden dat ze te snel losgelaten werden nadat ze bij ons begonnen waren. Dat was inderdaad zo: Aquafin is een warme, collegiale omgeving, maar je kreeg heel snel verantwoordelijkheid. Nu houden we de lijn met nieuwkomers wat langer kort.”
Collegialiteit als buffer voor werkdruk en verandering
Uit de #tzalwelzijn-scan, waar ook een onderbouwde burn-out assessment-tool in zat, bleek dat het risico op een burn-out bij Aquafin slechts 3% is. Dat is in schril contrast met het Vlaamse gemiddelde van 15%. Min: “Daar zijn verschillende redenen voor. We doen, door de branche waarin we opereren, sowieso zinvol werk: water zuiveren en werken aan een beter milieu. Dat is een geluk dat we hebben (lacht). Maar daarnaast scoort ons leiderschap ook boven de benchmark, er is vaak een hecht netwerk onder collega’s… We proberen mensen ook bewust autonomie te geven; voor ons leiderschap is dat echt een belangrijke parameter. Al die zaken houden het werk werkbaar. We monitoren die troeven ook actief en focussen dus niet enkel op probleempunten.”
Als er bepaalde acties ondernomen worden, is het ook steeds belangrijk om het effect daarvan te meten, zegt Min. En indien nodig, op tijd bij te sturen. “We gebruiken daarvoor mini-bevragingen, focusgroepen of interviews. We willen de mensen ook niet te vaak belasten met grote bevragingen, maar tegelijk is het noodzakelijk om alles goed te monitoren. Een welzijnsbeleid is als een kaartenhuis: je moet zorgen dat alle kaarten stevig staan als je niet wilt dat je huis ineenvalt.”
HR-data, aub
Om af te sluiten: als ze andere organisaties één advies mag geven om een welzijnstraject op poten te zetten, wat zou dat dan zijn voor Min? “Werk evidence-based. Vergeet het buikgevoel. Werk ook niet puur vanuit HR, bevraag, trek het breed doorheen de organisatie en zorg dat je op basis van onderbouwde data werkt. Op die manier zal je ook tot meer effectieve acties komen.”
