De eindgebruiker in de energiemarkt gaat steeds bewuster om met zijn elektriciteitsverbruik en wordt daarom veeleisender. “Daar moeten wij nu als infrastructuurbeheerder op anticiperen”, zegt Peter Michiels, HR-directeur van transmissienetbeheerder Elia. “Dat betekent voor ons bedrijf een omschakeling van een allesbepalende expertisecultuur naar een bedrijfscultuur waarin interne feedback en klantgerichtheid centraal staan.”
Tekst: Diederik Vandendriessche
Elia Groep beheert in ons land – en ook in Noordoost-Duitsland – het transmissienet voor elektriciteit. Op die manier is het de schakel tussen de elektriciteitsproducenten en de distributienetbeheerders die de elektriciteit tot bij de consument brengen. Het hoogspanningsnet dat Elia in België beheert, strekt zich uit over bijna 9.000 km lijnen en ondergrondse kabels. In de klantenportefeuille zitten ook grote industriële klanten zoals chemische bedrijven en universitaire ziekenhuizen. De volledige groep telt ongeveer 2.500 werknemers. Peter Michiels legt uit op welke manier de veranderingen in de energiemarkt de interne organisatie van zijn bedrijf beïnvloeden.
Moeite met veranderingen
“Begin 2000 werd de Europese energiemarkt opengegooid voor de consument, maar de infrastructuur bleef monopolistisch”, aldus Michiels. “Hoewel Publi-T, de investeringsvennootschap van de Belgische steden en gemeenten, 48% van onze aandelen bezit, zijn wij een beursgenoteerd privébedrijf. Maar omdat meer dan 95% van onze inkomsten afkomstig is uit monopolistische activiteiten, werken wij doorgaans niet binnen de typische context van een private onderneming. De markt is netjes opgedeeld en we worden vooral afgerekend op de betrouwbare aflevering en het onderhoud van een complexe infrastructuur. Daarom zou je ons kunnen omschrijven als een perfectionistische organisatie die zeer meticuleus en zo goed als risicoavers tewerkgaat. Een dergelijke organisatie is zeer goed in wat ze doet, maar heeft het moeilijk met veranderingen.”
De Europese Green Deal, die van Europa in 2050 het eerste klimaatneutrale continent wil maken, is een immens maatschappelijk project waar de energiesector ten volle aan zal bijdragen. Dit zal echter enkel lukken met een verregaande digitalisering.
Focus op energietransitie
Veranderingen maken sinds enige tijd echter onlosmakelijk deel uit van de elektriciteitssector. “Op dit ogenblik is onze belangrijkste prioriteit het realiseren van de energietransitie”, benadrukt Michiels. “De Europese Green Deal, die van Europa in 2050 het eerste klimaatneutrale continent wil maken, is een immens maatschappelijk project waar de energiesector ten volle aan zal bijdragen. Dit zal echter enkel lukken met een verregaande digitalisering. Dankzij de digitale meter zal je als consument het verbruik kunnen afstemmen op de productie van het moment. In een wereld met veel hernieuwbare energie wordt de eindgebruiker zo een actief deel van de energiemarkt. Wie dankzij prijssignalen zijn verbruik aanpast, zal daar financieel voor beloond worden.”
Klantgericht denken en werken
“De klimaatbewuste consument zal met zonnepanelen, een elektrische wagen, een warmtepomp, enz. heel wat slimme technologie in huis hebben die hij optimaal kan benutten. Dat kun je niet met de huidige infrastructuur. Wij gaan volop voor digitalisering, maar dan moeten we als bedrijf de omschakeling maken van een betrouwbare infrastructuurbeheerder naar een organisatie die klantgerichter denkt en werkt – een aspect waar we drie jaar geleden sterk op hebben ingezet. Uit de nulmeting die we toen hebben gedaan, zagen we dat we hoog scoorden qua professionalisme en verantwoordelijkheidszin. Maar anderzijds was het concept ‘klant’ voor de gemiddelde werknemer een vaag begrip. De overgrote meerderheid van onze medewerkers vond dat men infrastructuur beheerde. Ons bedrijf werd ook gekenmerkt door een heel lage feedbackcultuur. Mensen beschouwen zich als expert op een bepaald domein en accepteren dan geen kritische vragen van anderen. Als je veel experten hebt, is er vaak ook te veel respect voor expertise. Echte samenwerking en mekaar uitdagen, is dan niet zo evident.”
In een dynamische realiteit heb mensen nodig die innovatief durven te denken en op de juiste manier kunnen communiceren. Dat worden voor ons onmisbare competenties.
Silogedrag
Een van de oplossingen om los te komen van een te dominante expertisecultuur, was maximaal inzetten op modern leiderschap. Michiels: “Door pure expertise kon je ver geraken, wat silogedrag veroorzaakte: als je genoeg kennis verwierf over sterkstroom en pylonen, kon je daar heel sterk in doorgroeien. In een dynamische realiteit heb je andere dingen nodig, zoals mensen die innovatief durven te denken en op de juiste manier kunnen communiceren, want zonder feedback kun je mensen niet doen groeien. Dat worden voor ons onmisbare competenties.”
“HR stopt niet bij vragen over talent en rekrutering, het moet ook nadenken over de structuren en de werkmethodes”, besluit Michiels. “Wij willen onze mensen voortaan maximaal in een projectstructuur inschakelen en minder vanuit een klassieke afdeling – zoals de boekhouding, IT of engineering – laten werken. Paradoxaal genoeg is dat een van de voordelen van de coronacrisis: het werken vanop afstand neemt alsmaar toe en mensen merken dat ze digitaal steeds meer kunnen delen, zeker in een projectteam. We willen nu maximaal inspelen op het projectgestuurd werken, ook fysiek. We gaan het aantal werkplekken reduceren en meer projectvergaderzalen aanbieden. Zo heeft elk team zijn eigen projectruimte en kan het daar regelmatig brainstormen in plaats van dat telkens op te delen in meetings van een uur, waarin je uiteindelijk weinig gedaan krijgt.”
