“Kandidaten zijn veeleisender dan ooit: de war for talent zal in alle hevigheid losbarsten”
Corona heeft het HR-beleid van veel organisaties grondig door elkaar geschud en heel wat evoluties versneld. Zes sectorexperten gaan met elkaar in discussie over de transformaties die zij nodig achten.
Welke impact heeft corona op de war for talent?
Ann Cattelain: “In diverse HR-activiteiten was er aanvankelijk een aanzienlijke terugval. De HR-dienstverleners hebben echter snel hun veerkracht getoond en de business terug laten aantrekken. Intussen zit de uitzendarbeid bijna terug op het niveau van voor de crisis, terwijl werving en selectie nog een langere weg te gaan heeft. Dat is op zich ook logisch, want uitzendarbeid is meer gericht op flexibiliteit, terwijl werving en selectie eerder gaat over vaste aanwervingen.”
Bert De Greve: “Ook wij kenden vorig jaar een dal, terwijl er nu opnieuw veel opdrachten worden opgestart. Helaas zien we wel dat veel kandidaten op het laatste moment afhaken. Zij zijn nu veeleisender dan ooit en willen van hun potentiële werkgever weten hoe zorgzaam die is omgegaan met zijn medewerkers tijdens de crisis.”
Marijke Bruyninckx: “We stelden in 2020 een daling vast van 15% bij alle uitzendkrachten, behalve bij jobstudenten. Corona zorgde ervoor dat vooral bepaalde zware sectoren stilvielen, zoals de bouw en de industrie. Hierdoor zagen we dat ook het aantal arbeidsongevallen daalde. Positief is dat uitzendarbeid de laatste maanden terug opleeft.”
Elise Beyst: “Mensen gaan bij een crisis altijd op zoek naar veiligheid. Hierdoor zagen wij het afgelopen jaar kandidaten die we ervoor nooit zagen. Dat creëerde zeker een opportuniteit. Daarnaast zijn we overgeschakeld op digitale tools, zoals een platform dat door universiteiten wordt gebruikt om testen af te leggen vanop afstand. Onze kandidaten waren daar zeer positief over en de meesten gaven zelfs aan dat ze er ook in de toekomst gebruik van willen blijven maken.”
Dominique Tassent: “Aanvankelijk keken veel bedrijven de kat uit de boom en was er een tijdelijke stop in de aanwervingen. Afhankelijk van de mate waarin de bedrijfsactiviteit geïmpacteerd was, reageerden bedrijven vervolgens verschillend. Een aantal keek hoe ze de interne mobiliteit konden verhogen door interne medewerkers naar een andere rol te begeleiden of hen op te leiden. Een aantal andere organisaties dacht erover om meer externen aan te trekken om pieken in de bedrijfsactiviteit op te vangen. Sommige organisaties combineerden strategieën om hun bedrijf te runnen tijdens de pandemie én de war for talent het hoofd te bieden. Enerzijds verminderde de versnelde digitalisering van het selectieproces heel wat drempels. Anderzijds maakte de toegenomen anonimiteit het gemakkelijker om op het laatste moment nog af te haken.”
Michel Van Hemele: “In de dienstensector kwam dat haast altijd neer op de vraag: heb je technische werkloosheid ingeroepen of niet? Veel kandidaten hebben daar een negatieve ervaring mee gehad en willen dat dus vermijden in de toekomst. Helaas heeft de overheid het dienstenbedrijven erg moeilijk gemaakt met de verplichting om thuis te werken. Zeker voor jonge gezinnen met kinderen is dat ontzettend zwaar geweest. De plotse digitalisering van het selectieproces heeft daarentegen wel de drempel om te solliciteren enorm verlaagd. De bedrijven die nu écht scoren op de arbeidsmarkt zijn trouwens zij die een doel hebben. Veel mensen hebben het afgelopen jaar de tijd gehad om na te denken en zijn tot de conclusie gekomen dat ze meer willen doen dan enkel geld verdienen. Ze willen zich ook goed voelen bij hun job en iets nuttigs doen voor de maatschappij.”
Waar moeten HR-managers vandaag op inzetten?
Elise Beyst: “Ook wij hebben te maken met heel wat kandidaten die op het laatste moment toch nog afhaken. Daarom denken we eraan om een prescreening te implementeren waarbij kandidaten een reeks vragen moeten beantwoorden voor ze hun kandidatuur kunnen indienen. Daarnaast willen we interessante profielen ook actiever benaderen.”
Ann Cattelain: “Hoe gemakkelijker het is om te solliciteren, hoe gemakkelijker het ook zal zijn om af te haken. De digitalisering speelt hier zeker in mee. Bovendien is de war for talent nooit weggeweest. Deze zal binnenkort zelfs terug in alle hevigheid losbarsten omdat er meer mensen met pensioen gaan dan er bijkomen op de arbeidsmarkt. Samen met onze leden zetten we daarom nu al sterk in op de activering van groepen die momenteel niet (meer) actief zijn op de arbeidsmarkt. Daarnaast zullen bedrijven moeten investeren in het up- en reskillen van werknemers. Om voldoende arbeidskrachten ter beschikking te hebben, proberen we vanuit Federgon de overheid ook aan te zetten om de arbeidsmarkt te hervormen.”
Bert De Greve: “De HR-barometer die we ieder jaar samen met Vlerick organiseren toont aan dat strategische workforceplanning nu een belangrijke prioriteit is geworden. Zeker de kleinere bedrijven hebben echter weinig ervaring met het strategisch vooruitkijken naar hoeveel en welke profielen ze in de toekomst nodig zullen hebben. Ook hoe ze die kunnen vinden op de arbeidsmarkt en hoe ze bestaande werknemers kunnen omscholen ligt vaak nog moeilijk, terwijl dat cruciaal zal zijn om de organisatiedoelstellingen te halen.”
Dominique Tassent: “Bedrijven moeten goed kijken welk talent ze willen ‘kopen’ of ‘bouwen’ of ‘lenen’. Bouwen houdt in dat ze bestaande medewerkers reskillen zodat ze klaar zijn voor de noden en uitdagingen van de toekomst. Daarnaast zullen ze bepaalde talenten bijkomend moeten aantrekken, kopen dus. Tot slot kunnen bedrijven talent dat tijdelijk nodig is ook inlenen.”
Marijke Bruyninckx: “De uitzendsector biedt een enorm potentieel om bepaalde noden tijdelijk op te vangen. Van de groep vast werk zoekende uitzendkrachten is 67% echter laaggeschoold. Zij hebben geen nood aan schoolse, maar wel aan werkgerelateerde opleidingen. Een onthaal aanvullen met gerichte werkpostopleidingen is hét leermoment voor de nieuwe uitzendkracht. Er moet bovendien krachtig worden ingezet op het activeren van werknemers om niet te blijven hangen in gemakkelijke jobs, maar wel door te groeien naar hogere meer uitdagende functies.”
“Dat doorgroeien geldt ook voor de laaggeschoolde uitzendkrachten zodat er onderaan de ladder functies vrijkomen voor nieuwe (uitzend)krachten. Er zit trouwens ook potentieel in het beter begrijpen van de cultuur van anderstaligen. Zij hebben namelijk andere normen met betrekking tot de zorg voor kinderen en ouderen. Hier kan je op inspelen door het aanbieden van perspectieven rond bijvoorbeeld glijdende uren en flexibliteit.”
Elise Beyst: “In dat kader zet Actiris voornamelijk in op het aantrekken en intensief begeleiden van kansarme jongeren, om hen vervolgens via betaalde stages te laten kennismaken met een job. Men zet daarbij in op het potentieel van jongeren, en niet zozeer op de reeds aanwezige competenties.”
Wat is belangrijk voor een goede employer branding?
Dominique Tassent: “Het gaat op zich niet enkel over de branding, maar ook over de zingeving. Vooral voor jongeren is dat erg belangrijk. Daarnaast is het inderdaad nog belangrijker geworden voor je bedrijfsimago hoe authentiek je tijdens corona met je medewerkers bent omgegaan en dit in de meest brede zin.”
Bert De Greve: “Ook de work-life balance is een belangrijk aandachtspunt voor jongeren. Bedrijven, en zeker kmo’s, moeten zich in dat kader nog beter organiseren om het tijd- en plaatsonafhankelijk en hybride werken structureel vast te leggen.”
Michel Van Hemele: “Kandidaten willen vooral ook authenticiteit. Het volstaat niet om in het kader van employer branding eenvoudigweg regelmatige donaties te doen. Bedrijven moeten zich echt engageren achter een bepaald doel, en hun medewerkers hier actief in betrekken en mee laten sturen.”
Elise Beyst: “Authenticiteit kan ook bijvoorbeeld door medewerkers – mits toestemming – in beeld te brengen in je employer branding. Zo geef je een gezicht aan je bedrijf. Maar kandidaten geven ook aan dat ze het ondanks de voordelen van digitale tools toch ook blijven appreciëren dat er een menselijke persoon achter het proces beschikbaar is voor vragen. Daarnaast moeten bedrijven ook inspelen op de tools die al bestaan en gebruikt worden door mensen. Zo hebben we bijvoorbeeld het concept van Tinder genomen om in onze employer branding de match tussen een job en bepaalde skills in de verf te zetten.”
Marijke Bruyninckx: “Een veilige en leervolle werkplek is dé aantrekkingskracht voor uitzendkrachten. Deze groep van werknemers wisselen regelmatig van werkplek en zien dus veel meer dan vaste werknemers hoe het eraan toe gaat. Een werkgever die vandaag in zijn onthaal van de nieuwe werknemer aantoont dat veilig werken samengaat met respect voor COVID-maatregelen is een aantrekkelijke werkgever.”
Ann Cattelain: “Om een voorbeeld te geven van hoe het niet moet: mijn zoon werkte bij een groot bedrijf en was ambitieus genoeg om bepaalde constructieve veranderingen voor te stellen, maar daar werd niet naar geluisterd. Toen hij een opleiding wilde volgen, werd hem aangeraden om daar met niemand in het bedrijf over te praten. Ook ervaringen binnen verschillende jobs opdoen lag moeilijk. De employer branding van het bedrijf kwam dus duidelijk niet overeen met de realiteit. Dat is jammer, want als je iets aankondigt moet je het ook waarmaken: met andere woorden: ‘walk your talk’.”
Bert De Greve: “Social corporate responsibility was vroeger ook eerder window dressing. Vandaag zien we daarentegen dat de duurzaamheidsdoelstellingen van de VN steeds vaker door bedrijven worden opgenomen in de reward- of bonusstrategie, zowel bij de directie als bij de medewerkers. Op die manier wordt een duurzaamheidsvisie echt verankerd in een organisatie.”
Op welke manier kan de digitale transformatie een meerwaarde zijn voor HR?
Bert De Greve: “Er bestaan krachtige HR-informatiesystemen die heel wat data verzamelen over onder andere de prestaties, het absenteïsme en het potentieel van medewerkers. De meest geavanceerde systemen passen vervolgens ook analytics toe op die berg data om onderbouwde voorspellingen te gaan doen. Managers krijgen dan bijvoorbeeld een melding wanneer er voor een bepaalde medewerker een retentierisico is. Momenteel zijn het vooral de grote bedrijven die dat kunnen betalen, maar het is wel de toekomst.”
Michel Van Hemele: “De digitalisering heeft HR-managers verplicht om procesmatig te denken en een business case te maken. Slimme HR-systemen vergen immers een grote investering. Voor de meeste managers is de digitale transformatie dan ook het belangrijkste project dat ze ooit hebben gedaan in hun carrière. Door dit te doen, zijn ze ook meteen dichter bij de business van het bedrijf gekomen. Op zich is het dus een fantastische evolutie voor HR.”
Ann Cattelain: “Om de brug te maken tussen war for talent en digitalisering: ik blijf vol ongeduld wachten op de digitale leerrekening. Wij zien dit als een digitale app waarbij de werknemer in de cockpit zit. Op basis van een scan ziet hij dan welke kennis en competenties hij mist en krijgt hij meteen voorstellen met opleidingen die dat kunnen invullen. Dat zou veel efficiënter zijn dan het zomaar eenzijdig opleggen aan de werkgever om opleidingen te geven.”
Bedrijven zullen moeten investeren in het up- en reskillen van werknemers.
Ann Cattelain, CEO Federgon
Dominique Tassent: “Digitalisering helpt om HR-administratie te reduceren, de employee experience te vergroten en zo toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie. Een studie die we organiseerden over hoe HR van een administratieve functie naar een strategische partner binnen de bedrijfsleiding kan evolueren, gaf vijf werkpunten aan. HR-acties moeten ten eerste inderdaad als een proces in handen worden genomen. Ten tweede moeten beslissingen data driven gebeuren. Hiervoor moeten de eigen medewerkers dan weer herschoold worden of moeten andere profielen worden aangetrokken. Ten vierde moet HR zich nog meer als een change agent opwerpen en meetrekken aan de kar van de digitalisering. Als laatste wordt binnen al die digitalisering ook welzijn erg belangrijk. Zeker in HR is het belangrijk dat er ook een menselijk contact is waar mensen terechtkunnen met hun vragen. Ik ben er overigens van overtuigd dat in 2022 ook de kleinere bedrijven zullen meestappen in de digitalisering van HR. Er zijn immers heel wat HR-techbedrijven die op een heel intuïtieve manier het proces kunnen begeleiden, en dat voor een betaalbare prijs.”
Michel Van Hemele: “Je merkt ook hoeveel HR-leidinggevenden heel positief zijn over hoe hun medewerkers het afgelopen jaar vanop afstand zijn blijven verder werken. Toch waren zij er vaak niet bij toen de beslissingen daarover werden genomen in maart 2020. HR heeft daar dus de boot gemist.”
Elise Beyst: “Dankzij de digitale transformatie kunnen we nu meer inzetten op de verbondenheid tussen medewerkers. Kandidaten vinden vertrouwen belangrijk, maar dat behouden is niet altijd even gemakkelijk wanneer je vanop afstand moet werken. Het is daarom belangrijk om te bekijken hoe dat wel kan. Daarnaast zien we een grote opportuniteit in het slim connecteren van de informatie uit verschillende afdelingen en directies, waardoor nog meer innovatie zal mogelijk zijn. In de selectie van kandidaten kan digitalisatie ons dan weer helpen om potentieel te vinden dat via traditionele wervingsmethodes onopgemerkt blijft. De kwaliteit van de kandidaten die we dan uitnodigen voor een gesprek zal hierdoor enorm verhogen. Tot slot zal de digitalisering ons ook helpen om informatie uit verschillende HR-processen met elkaar te verbinden, zodat we betere beslissingen kunnen nemen.”
Wat is het belang van talentmanagement en levenslang leren?
Dominique Tassent: “De tijd dat je niet continu hoefde te blijven bijleren ligt definitief achter ons. ‘De ongeletterden van de 21ste eeuw zullen niet diegenen zijn die niet kunnen lezen of schrijven maar zij die niet kunnen leren, afleren en opnieuw leren’ zei Alvin Tofler daarover. Het gaat daarbij over zowel hard als soft skills. Ook bedrijven en overheden die hier vroeger niet op inzetten moeten dat vandaag doen. Het is immers belangrijk om medewerkers te kunnen aantrekken, hen perspectief te bieden en hen bij te kunnen houden. HR kan dat uiteraard niet alleen doen. Ook het beleid en de individuen moeten mee zijn. Samen moeten we kijken naar wat mogelijk is en hoe we het juiste talent op de juiste manier kunnen inzetten.”
Bert De Greve: “Bijkomend is wendbaarheid een enorm belangrijke competentie bij de medewerkers. Hen mobiel maken binnen de organisatie, door verschillende functies en rollen op te nemen, helpt sterke en multi-inzetbare profielen ontwikkelen. Helaas blijft de mobiliteit binnen bedrijven een uitdaging in België, zowel qua mentaliteit als het gebrek aan stimuli in HR-systemen en processen. In het kader van levenslang leren en duurzaam loopbaanbeheer, moet het ook minder als een taboe worden beschouwd om een stap terug te zetten.”
De tijd dat je niet continu hoefde te blijven bijleren, ligt definitief achter ons.
Dominique Tassent, Sales Director SD Worx
Marijke Bruyninckx: “Inderdaad, een stap terugzetten moet kunnen. Voor velen is dat een periode van bezinning waar ze verrijkt uitkomen. Uitzendarbeid kan daarbij een interessant middel zijn om verschillende nieuwe jobs te leren kennen en daarbij telkens waardevolle ervaringen op te doen op de werkvloer.”
Michel Van Hemele: “Mobiliteit en de individualisering van de jobinhoud en de verloning zijn nauw met elkaar verbonden. De meeste werkgevers willen wel ingaan op de vraag van werknemers naar een individuelere jobcrafting, maar tegelijk zien we dat de overheid net de andere richting uitgaat. Zo worden de cafetariaplannen sterk geviseerd door de RSZ. Voor werkgevers komt dat nog bovenop de complexiteit van het ontwikkelen van een geïndividualiseerd HR-beleid.”
Dominique Tassent: “Het is nu hét moment om disruptief te kijken naar hoe de arbeidsmarkt van de toekomst er zal uitzien, bijvoorbeeld door zoals de Vlaamse minister te laten onderzoeken hoe werk-werktransities kunnen vorm krijgen. We hopen dat deze crisis bepaalde zaken in gang kan zetten. De focus op de loopbaan in plaats van op de job en op een transitionele arbeidsmarkt (in het expertenadvies relancebeleid Vlaamse Arbeidsmarkt) zijn alleszins innovatieve en beloftevolle pistes.”
Ann Cattelain: “Het collectieve en het individuele zullen voor een stuk met elkaar in conflict komen. Vakbonden houden uiteraard van het collectieve model. Het individuele model met cafetariaplannen komt dan weer in conflict met de RSZ-bijdragen en de betaalbaarheid van de sociale zekerheid, waardoor creatieve modellen soms te snel van tafel worden geveegd. De minister van Financiën is alvast bezig met het aanpakken van de vele achterpoortjes en vrijstellingen in de personenbelastingen. Dat zal zeker nog voor een groot maatschappelijke debat zorgen.”
Bedrijven, en zeker kmo’s, moeten zich nog beter organiseren om het tijd- en plaatsonafhankelijk en hybride werken structureel vast te leggen.
Bert De Greve, Director Talent Management Hudson
Bert De Greve: “De huidige beloningssystemen zijn historisch gegroeid vanuit de behoefte om de werknemers meer netto te kunnen aanbieden. Tegelijk beseft iedereen door de huidige crisis meer dan ooit hoe belangrijk de sociale zekerheid is, en dus ook de financiering daarvan. Iedereen erkent dus dat er wel degelijk heel wat achterpoortjes moeten worden gesloten. Maar dat moet dan wel liefst gebeuren in combinatie met een algemene lastenverlaging en vereenvoudiging.”
Wat kunnen organisaties doen om de veiligheid en gezondheid van hun medewerkers te verhogen?
Marijke Bruyninckx: “Mensen zouden flexibeler moeten kunnen worden ingezet in jobs die ze graag doen. Zo komen ze vanzelf tot een leerprogramma. Met betrekking tot flexibiliteit zijn vakbonden terughoudender, omdat collectiviteit inderdaad het middel is om de veiligheid en gezondheid van alle werknemers te bewaken. Ideaal zou zijn als alle werkgevers en werknemers nog meer vanuit zichzelf en structureel hun verantwoordelijkheid nemen om alle regels rond veiligheid en gezondheid accuraat op te volgen. Zo zullen de vakbonden mogelijk meer openstaan voor een flexibilisering. Heel wat bedrijven en werknemers hebben zeker al de juiste waarden. Veiligheid en gezondheid zouden een vanzelfsprekendheid moeten zijn, zowel thuis, in het verkeer als op het werk.”
Elise Beyst: “Door het vele thuiswerken in het afgelopen jaar maken mensen vaak geen onderscheid meer tussen werk en privé. Op korte termijn is dat misschien goed voor de productiviteit, maar het kan wel nefast zijn voor de gezondheid en het welzijn. Organisaties moeten hun medewerkers daarom helpen om op een goede manier om te gaan met het digitale werken. Ik denk bijvoorbeeld aan regelmatig pauzes nemen, de juiste houding aannemen, voor niet te veel afleiding zorgen, enz. Zo kunnen ze absenteïsme tegengaan, maar het is ook goed voor hun employer branding.”
In de selectie van kandidaten kan digitalisatie ons helpen om potentieel te vinden dat via traditionele wervingsmethodes onopgemerkt blijft.
Elise Beyst, Directeur Talent Acquisition Talent Brussels
Marijke Bruyninckx: “Als men ook na corona deels zal blijven thuiswerken, zullen bedrijven werk moeten maken van risicoanalyses op de thuis-werkplek. Het kan dan zijn dat je werknemers bijvoorbeeld moet voorzien van een ergonomische bureaustoel en dergelijke. Ook de arbeidsongevallenwetgeving zal hierop moeten worden aangepast.”
Elise Beyst: “Ook meer lokale kantoren kunnen eventueel een oplossing zijn. Zo moeten werknemers zich niet meer zo ver verplaatsen, maar kunnen ze tegelijk wel gebruikmaken van alle voorzieningen en ergonomische meubels die daar aanwezig zijn. Bovendien behouden bedrijven zo de teamcohesie.”
Dominique Tassent: “Het is mogelijk nog te snel om nu al zware investeringen te doen in thuiswerkvoorzieningen. Wanneer het ergste deel van de crisis achter ons ligt, zullen we een beter zicht hebben op welke trends van blijvende aard zijn. Dat betekent evenwel niet dat we niets kunnen doen voor het welzijn of de mentale gezondheid van onze medewerkers. De nieuwe maatregelen rond terugkeer bieden mogelijkheden om in te zetten op ‘verbondenheid’ binnen teams. Opnieuw connecteren met je collega’s vergt vooral een investering in tijd en aandacht.”
Bert De Greve: “Welzijn is een belangrijke prioriteit voor HR-managers. Wat het thuiswerken betreft, geven bedrijven ofwel een thuiswerkvergoeding waarmee de werknemer zelf mag bepalen hoe hij die besteedt ofwel bieden ze een catalogus aan van ergonomische oplossingen. Maar er moet dan tegelijk ook worden nagedacht over de mobiliteit. Jaarabonnementen voor het openbaar vervoer zijn een grote kost die moeilijk kan worden gecombineerd met de kosten van heringerichte kantoren en thuiswerkomgevingen. Er zullen keuzes moeten worden gemaakt om budgetneutraal te blijven.”
Wanneer kan interimmanagement een meerwaarde zijn?
Michel Van Hemele: “Toegang hebben tot talent is belangrijker geworden dan talent dat onder arbeidsovereenkomsten werkt. Interimmanagement is vooral interessant omdat het voor bedrijven niet meer mogelijk is om voor alle tijdelijke noden iemand vast aan te werven. Bovendien is er een structureel tekort aan bepaalde specifieke profielen, en dat zal gezien de grote uitstroom enkel maar erger worden. HR gebruikt daarom liever flexibelere oplossingen. Bovendien maken veel ervaren managers de bewuste keuze om zelfstandig te worden, zodat ze zelf hun opdrachten en prijzen kunnen bepalen.”
De uitzendsector biedt een enorm potentieel om bepaalde noden tijdelijk op te vangen. Een veilige en leervolle werkplek is bovendien dé aantrekkingskracht voor uitzendkrachten.
Marijke Bruyninckx, Directeur Preventie en Interim
Ann Cattelain: “De toegevoegde waarde van de interimmanagement providers aangesloten bij Federgon is dat de interimmanagers daar, in tegenstelling tot gewone freelancers, goed gescreend, begeleid en omkaderd worden.”
Dominique Tassent: “Bijna alle bedrijven geven aan dat ze in de toekomst meer zullen werken met tijdelijke werkkrachten zoals interimmanagers. Het gaat dan echt over opdrachten die in de tijd beperkt zijn en waar duidelijke doelstellingen aan vast hangen. De mensen die hiervoor worden ingeschakeld, beschikken over specifieke vaardigheden die het bedrijf zelf niet in huis heeft.”
Ann Cattelain: “In dat kader werkt de federale overheid ook aan een eenheidsstatuut voor werknemers en zelfstandigen. Zelfstandigen worden alsmaar beter beschermd.”
Bert De Greve: “De vraag is altijd hoe je gelijkaardige functies die door een zelfstandige en een werknemer worden ingenomen volgens een correcte verhouding kan verlonen, zodat er geen wrevel ontstaat binnen het team.”
Michel Van Hemele: “Bijna 66% van onze opdrachten zijn vandaag al veranderingstrajecten. Dat zal op termijn wellicht evolueren naar 75 tot 80% aan opdrachten met een specifiek einddoel.”
Elise Beyst: “Er zijn vandaag inderdaad veel veranderingstrajecten. Er zijn dan dringend specifieke competenties nodig die intern niet aanwezig zijn en waarbij er geen tijd is om mensen op te leiden. Interimmanagers kunnen dan een interessante optie zijn.”