Het HR-landschap is in volle evolutie, en dat brengt heel wat uitdagingen en opportuniteiten met zich mee. Wij brachten tien experten samen voor een boeiend gesprek.
Welke evoluties en uitdagingen stellen jullie vast in het Vlaamse HR-landschap?
Herwig Muyldermans, algemeen directeur Federgon: “Het grootste probleem op dit moment is dat de war for talent helemaal terug is. We krijgen opnieuw te maken met tekorten op de arbeidsmarkt, die nog worden versterkt nu de babyboomers stilaan op pensioen gaan. En toch hebben we een lage tewerkstellingsgraad.”
“Een andere evolutie is die van de digitalisering en robotisering. Dat zal op de arbeidsmarkt voor heel wat bewegingen zorgen die alsmaar scherper worden. Door de betere conjunctuur zullen werknemers terug sneller bereid zijn om van job te veranderen. Bovendien scoren we nog steeds slecht qua tewerkstelling van ouderen, allochtonen en vluchtelingen, zeker in vergelijking met andere landen.”
Luc Christiaens, CEO Progreso: “De profielen die we vandaag binnenkrijgen – en hun vragen – zijn vaak niet afgestemd op de vragen van ondernemingen. De meeste organisaties zijn nog steeds traditioneel en hiërarchisch opgebouwd, terwijl de jongere generaties eerder op zoek zijn naar netwerk- en matrixorganisaties. Tijdens sollicitatiegespreken nemen kandidaten vaak zelf het heft in handen en gaan ze op zoek naar wat de organisatie te bieden heeft. De jonge generaties willen zelf hun job en de inhoud daarvan samenstellen.”
Marc Van Harneveldt, algemeen directeur Risesmart: “Er worden ongelofelijk veel competenties gevraagd. De vraag van de arbeidsmarkt is niet afgestemd op de jongere krachten die op de arbeidsmarkt komen en nog geen ervaring hebben, terwijl het net deze generaties zijn die de uitstroom van de babyboomers moeten opvangen. Daarnaast heeft de arbeidsmarkt nog steeds niet de klik gemaakt dat werknemers langer zullen moeten werken. Vaak worden 55-plussers gezien als oude werknemers die in de laatste jaren van hun carrière zitten.”
Peter Tuybens, director Acerta Talent Development: “Net zoals veel organisaties aandacht besteden aan het onderhoud van het machinepark, zou er minstens evenveel aandacht moeten gaan naar het ‘mensenpark’. Dat gaat dan enerzijds over de invulling van de job voor de mensen die beginnen, maar anderzijds ook over het aan boord houden én laten groeien van de reeds aanwezige werkkrachten.”
Bart Teuwen, algemeen directeur Certimed (Mensura): “Het toenemende ziekteverzuim toont inderdaad aan dat er op dat vlak nog veel werk is. Bedrijven moeten beter leren kijken naar wat de mogelijkheden van hun oudere werknemers zijn, al dan niet in de vorm van aangepast werk. Veel bedrijven hebben hier bedenkingen bij en zien niet hoe dat binnen hun organisatie kan. Toch zal de nood hieraan steeds verder toenemen.”
Jean-Louis Van Houwe, founder en manager Monizze: “Ieder bedrijf moet zich steeds sneller aanpassen aan een bewegende omgeving. Dit betekent dat HR ervoor moet zorgen dat iedereen zijn plaats vindt binnen de organisatie. Dit is niet enkel een problematiek van generaties, maar ook van bedrijfsbeheer. De rol van het management verandert en jobs worden flexibeler. De jongere generaties kunnen zich niet langer vinden in de klassieke hiërarchische structuren.”
Lou Van Beirendonck, founder en director Quintessence: “Enerzijds is er absoluut nood aan flexibilisering van het werk, van de arbeidsorganisatie en van statuten. Daarnaast moet er ook meer worden gepersonaliseerd, terwijl toch de match met de organisatie niet verloren gaat. Organisaties moeten van medewerkers competenties verwachten, maar ook hun talenten waarderen. Talentmanagement gaat er immers over dat al dat talent moet worden samengebracht met de verwachtingen van het bedrijf. De uitdaging is: hoe integreren we de missie van de organisatie met de passie van de medewerkers?”
Caroline Francois, managing director Aligno Management: “De verandering gaat inderdaad steeds sneller en bedrijven moeten dit proces kunnen blijven volgen. Het management speelt hierin een grote rol. Er is een grote volatiliteit in de arbeidsmarkt en er is een wisselende behoefte aan enerzijds capaciteit en anderzijds expertise en competenties. Interimmanagement kan hier een antwoord op bieden door op het juiste moment en de juiste plaats de spanning weg te nemen en ondersteuning te bieden in het doorhakken van knopen.”
“Ook op het vlak van de loopbaan kan externe begeleiding een rol spelen om een langetermijntraject uit te stippelen dat realistisch is en kan worden volgehouden. Zo kunnen de individuele verwachtingen worden afgestemd met die van de arbeidsmarkt. De loopbaancheque is alvast een goed initiatief dat individuele coaching voor iedereen toegankelijk maakt op een aantal belangrijke kruispunten in de loopbaan.”
Welke verantwoordelijkheid draagt de werknemer zelf?
Jean-Louis Van Houwe: “Mensen moeten bewust worden gemaakt dat ze verantwoordelijk zijn voor hun eigen opleiding. Ze moeten op dat vlak nog meer hun lot in eigen handen nemen. Er bestaat hiervoor trouwens een waaier aan mogelijkheden.”
Peter Tuybens: “Het valt ons de laatste jaren bovendien op dat de investeringen in persoonlijke ontwikkeling nog meer verschuiven naar on the job leren. Vroeger werden opleidingen collectief gegeven, nu gebeurt het steeds vaker gepersonaliseerd en op de werkvloer.”
Lou Van Beirendonck: “Recent onderzoek toont aan dat 95% van de medewerkers vandaag nog steeds toestemming moet vragen aan hun baas om een opleiding te mogen volgen. Ongeveer de helft daarvan volgt een opleiding op aandringen van hun leidinggevende. Minder dan één procent draagt zelf financieel bij aan die opleiding. Er kan dus nog een hele weg worden afgelegd qua responsabilisering.”
Hoe meer je kan digitaliseren, hoe belangrijker datgene wordt dat je niet kan digitaliseren.
Lou Van Beirendonck, founder en director Quintessence
Luc Christiaens: “In de praktijk merken we toch dat er een kanteling is. Bedrijven bieden hoe langer hoe meer de mogelijkheid aan werknemers om zelf te bepalen bij welke opleiding ze het meest baat hebben en hoe en wanneer ze wensen te leren, weliswaar binnen bepaalde grenzen. Het gaat daarbij nog niet zozeer over echte carrièreplanning, maar wel over gerichte opleidingen die binnen hun job nuttig zijn.”
Herwig Muyldermans: “Helaas speelt die responsabilisering zich voorlopig nog vooral af bij bedienden, en veel minder bij arbeiders. Afgestudeerden met een goed diploma kiezen hun werkgever zelf uit en vragen welk opleidingsplan die hen kan aanbieden en hoe ze hun carrière bij hem zullen kunnen uitbouwen. Dat bewustzijn over inzetbaarheid is echter nog niet doorgedrongen tot de arbeidsbevolking.”
Het is belangrijk om mensen te inspireren om zaken te realiseren waarvan ze zelf niet hadden gedacht dat ze het konden.
Caroline Francois, managing director Aligno Management
Miek Smeets, HR director Actief Interim: “Uiteraard moet men ook bereid zijn om te investeren, zowel op financieel vlak als qua tijd. Men verwacht nog te vaak dat de baas zegt wanneer een opleiding nodig is, welke dat dan moet zijn en hoe die zal worden georganiseerd. Werknemers kunnen vandaag heel wat keuzes zelf maken, ook in hun salarispakket wordt het aanbod afgestemd op zelf gemaakte keuzes. Waarom zouden we hierin geen opleidingen aanbieden?”
Caroline Francois: “Mensen hebben enerzijds wel degelijk mogelijkheden om zelf initiatief te nemen, bijvoorbeeld via de VDAB-loopbaancheque. Anderzijds moeten bedrijfsleiders en de HR-afdelingen ook zelf initiatieven nemen om in-house opleidingen en coaching aan te bieden. Het beste is dat deze elkaar vinden, maar dat hoeft niet noodzakelijk.”
“Zo moet een werknemer die merkt dat hij een bepaalde opleiding of coaching niet intern kan volgen, de mogelijkheid hebben om die op eigen initiatief te volgen. Werkgevers hebben er alvast alle baat bij om hun werknemers hier actief over te doen nadenken, want onderzoek heeft uitgewezen dat mensen die zo’n traject doorlopen niet zozeer sneller van job veranderen, maar wel hun huidige job liever doen.”
Hoe kunnen medewerkers zich gelukkig en gewaardeerd voelen?
Salvatore Curaba, CEO EASI: “Bij ons weten medewerkers wat ze moeten doen om te kunnen doorgroeien. Deze interne doorgroei is zeer belangrijk, want we nemen geen externe managers aan. Het is dankzij deze strategie dat onze medewerkers over het algemeen zeer gelukkig zijn in hun job, dat we al drie jaar op rij de prijs van ‘Best Workplace’ wonnen en dat we veel managers hebben die hun hele carrière bij ons blijven.”
Miek Smeets: “Door in te zetten op horizontale én verticale doorgroeimogelijkheden en mensen de kans te geven om binnen hetzelfde bedrijf een volgende stap in hun carrière te zetten, voelen mensen zich gewaardeerd en krijgen ze meer vertrouwen. Ze kunnen dit dan bovendien doen in een reeds vertrouwde omgeving en onder begeleiding van vakbekwame mensen met wie ze reeds een professionele geschiedenis hebben.”
Luc Christiaens: “De belangrijkste vraag van medewerkers is om uitgedaagd te worden. Ze willen zaken kunnen doen die hen boeien en waardoor ze zich kunnen ontwikkelen. Men heeft echter steeds sneller weer nood aan prikkels. Dat vraagt om een andere manier van organiseren. Engagement, performance en kennisdeling versterken elkaar.”
Algoritmen en artificiële intelligentie kunnen helpen in de werving en selectie, maar de koppeling van de bedrijfscultuur aan de persoon blijft het werk van mensen.
Herwig Muyldermans, algemeen directeur Federgon
Marc Van Harneveldt: “Er wordt vandaag nog veel gesproken in termen van ‘functies’, terwijl we meer moeten spreken over de ‘rollen’ die mensen opnemen binnen een organisatie. Op die manier kunnen medewerkers beter worden uitgedaagd.”
Peter Tuybens: “Toch zou ik daaraan willen toevoegen dat wanneer mensen bij mij enkel ‘tevreden’ zijn, dat voor mij niet voldoende is. Mensen moeten daarnaast vooral ook op hun best zijn, en de HR-afdeling moet hen daarin ondersteunen. Dat kan men bekomen met een goede interne mobiliteit, het definiëren van rollen in plaats van functies, enz.”
Salvatore Curaba: “Het gaat inderdaad over gelukkig zijn én performantie. Als men vertrouwen, liefde, erkenning, vrijheid en autonomie krijgt, zal men automatisch ook performant zijn. Een bedrijf kan in ieder geval niet zomaar eisen dat medewerkers performant zijn.”
Mensen moeten bewust worden gemaakt dat ze verantwoordelijk zijn voor hun eigen opleiding.
Jean-Louis Van Houwe, founder en manager Monizze
Jean-Louis Van Houwe: “Ook voor ons als start-up is het belangrijk om fun te hebben én performant te zijn. Beide zijn belangrijk. Iedereen weet wat hij of zij moet doen: streven naar gelukkige klanten. Iedereen kent daarin zijn rol en moet zichzelf uitdagen om telkens te excelleren.”
Caroline Francois: “Het is ook belangrijk om mensen te inspireren om zaken te realiseren waarvan ze zelf niet hadden gedacht dat ze dat konden – we noemen dat de coachende aanpak.”
Miek Smeets: “Andersom kan het ook. Als iemand een stap voorwaarts heeft gezet in zijn carrière en daarna aanvoelt dat het toch niet de juiste keuze was, dan moet die persoon ook een stap terug kunnen zetten. Dat kan via een open gesprek waarin ingezet wordt op de kwaliteiten van de betrokken medewerker. Terugwaarts hoeft niet meteen negatief te zijn.”
Bedrijven moeten beter leren kijken naar wat de mogelijkheden zijn van hun oude werknemers, al dan niet in de vorm van aangepast werk.
Bart Teuwen, algemeen directeur Certimed (Mensura)
Luc Christiaens: “Bij de instroom zoek ik steeds naar een evenwicht tussen kennis, vaardigheden en attitudes. Vaak merk ik dat er een van deze zaken ontbreekt. Eerst kijk ik dan naar de attitude. Als die er is, dan kunnen we verder, want de rest is ontwikkelbaar.”
Lou Van Beirendonck: “Mensen moeten zich in een verhaal kunnen inschrijven. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, is daarbij zeer belangrijk. Het versterkt het engagement, en dat leidt tot resultaten. Het gaat dus over een integratie van verschillende belangen en het creëren van waarde.”
Jean-Louis Van Houwe: “Het is ook belangrijk om voor sommige zaken een interne coach te vinden. Managers kunnen niet goed zijn in alles, en moeten dus openstaan voor de feedback van andere experts die mogelijk onder hen staan. De digitalisering is hier een goed voorbeeld van.”
Welke invloed heeft de digitalisering op HR?
Bart Teuwen: “De digitalisering gaat zo snel dat de visie van vandaag morgen al achterhaald is. Het is dus cruciaal om continu vooruit te kijken, ook als HR-afdeling.”
Caroline Francois: “Er is inderdaad veel nieuwe technologie met nieuwe mogelijkheden, maar de organisatie op zich moet ook mee kunnen en ‘digitaal’ worden om succesvol te zijn. Dat betekent dat de technologie alleen niet volstaat, maar de digitalisatie ook ‘agility’ van mensen vereist: flexibiliteit, samenwerking, cocreatie, engagement, daadkracht, enz. Deze transformatie tot een digitaal bedrijf vergt heel wat leiderschap en een strategische HR-aanpak. Een organisatie die zich niet aanpast wordt inefficiënt, zelfs met een nieuwe technologie.”
Lou Van Beirendonck: “Hoe meer je kan digitaliseren, hoe belangrijker datgene wordt dat je niet kan digitaliseren. Competenties zoals tactisch redeneren, samenwerken, empathie en flexibiliteit worden in de toekomst nog belangrijker.”
Herwig Muyldermans: “Er verdwijnen door de digitalisering hoe langer hoe meer functies en jobs, en het tempo blijft versnellen. Toch wordt in die context het menselijke aspect inderdaad alsmaar belangrijker. Daarom werf ik persoonlijkheden en karakters aan. Algoritmen en artificiële intelligentie kunnen wel helpen in de werving en selectie, maar de koppeling van de bedrijfscultuur aan de persoon is mensenwerk.”
Door mensen de kans te geven om binnen hetzelfde bedrijf een volgende stap in hun carrière te zetten, voelen mensen zich gewaardeerd en krijgen ze meer vertrouwen.
Miek Smeets, HR director Actief Interim
Miek Smeets: “Als intermediair tussen werkzoekende en werkgever, weten wij als uitzendkantoor dat het menselijke aspect net een meerwaarde is in het sollicitatieproces. Een vacature en cv aan mekaar linken kan perfect via digitale middelen, maar de persoonlijkheid van zowel werkgever als kandidaat spelen een even grote rol in de aanwervingsprocedure.”
Jean-Louis Van Houwe: “Toch ben ik er van overtuigd dat artificiële intelligentie kan helpen met het sneller vinden van een fit tussen vraag en aanbod. Heel wat screening kan nu gebeuren nog voor het eerste persoonlijke contact.”
Bart Teuwen: “Dit is ook waar wij op inzetten. We trachten via analyses te achterhalen waarom mensen uitvallen en combineren dat met HR-gerelateerde data zoals iemands rol, competenties, enz. Hierdoor wordt het mogelijk om te voorspellen en tijdig in te grijpen. Dat laatste gebeurt dan met een menselijke factor waarbij gekeken wordt hoe we die persoon kunnen helpen om inzetbaar te blijven.”
Luc Christiaens: “Vandaag vergt HR nog een teveel aan papier. Digitalisering maakt het daarentegen mogelijk om HR-data inzichtelijk en inzetbaar te maken voor de business. Door HR-data te combineren met andere bedrijfsdata krijg je bovendien bijzonder waardevolle informatie, en als je die langs benchmarkdata kan leggen, kan je daar zowel tactisch als strategisch veel mee doen.”
De jonge generaties willen zelf hun job en de inhoud daarvan samenstellen.
Luc Christiaens, CEO Progreso
Peter Tuybens: “LinkedIn was de eerste grote cv-database waar mensen hun cv kunnen delen zonder argwaan op te wekken bij hun werkgever. Daarnaast is de transparantie tussen jongeren zeer groot, wat maakt dat ze van elkaar weten waar het aangenaam is om te werken, hoeveel je waar verdient, enz. Employer branding en de koppeling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en andere waarden zullen dus steeds belangrijker worden.”
Marc Van Harneveldt: “Er wordt vaak gesteld dat de digitalisering voor minder administratieve rompslomp zal zorgen, maar in de praktijk zien we vaak het omgekeerde, doordat bijvoorbeeld overheden alsmaar meer informatie vragen die alsmaar minder relevant is. Statistieken mogen echter niet het einddoel zijn, ze moeten eerder een middel zijn om mensen sneller te matchen met een job.”
In welke zin kan het onderwijs nog beter worden afgestemd op de arbeidsmarkt?
Marc Van Harneveldt: “Bedrijven zoeken naar een zekere expertise, maar ook naar karakters en persoonlijkheden. In het onderwijs wil men echter naar een zeer breed aanbod gaan, terwijl de arbeidsmarkt net op snelle inzetbaarheid mikt. Hierdoor is er een mismatch. Mensen moeten dus enerzijds breder inzetbaar worden, maar toch een speciale expertise, attitude, persoonlijkheid en inzetbaarheid kunnen aanbieden. Het menselijke aspect in het onderwijs moet dus absoluut breder worden meegenomen, want veel mensen missen op dat vlak heel wat bagage.”
Miek Smeets: “Wat je ook geleerd hebt, wanneer je van de schoolbanken komt, bestaat er geen enkele job die volledig aansluit bij je opleiding. Een opleiding geeft enkel toegang tot een waaier aan jobmogelijkheden. Wanneer je eenmaal op de arbeidsmarkt komt en start met werken, begin je dus vaak opnieuw aan een leerproces bij de werkgever. Vooral op het vlak van soft skills mist een schoolverlater inderdaad vaak bagage.”
Salvatore Curaba: “Bij het aanwerven moet men daarom vooral kijken naar waarden. Men mag ongelofelijk veel competenties hebben, maar als de waarden niet aansluiten bij die van het bedrijf heeft het volgens ons weinig nut om die persoon aan te werven. Net daarom worden onze bestaande medewerkers gestimuleerd om mensen uit hun omgeving aan te bevelen. Onze interne mensen kennen het bedrijf immers en weten wie van hun vrienden dezelfde waarden deelt.”
Men mag ongelofelijk veel competenties hebben, maar als de waarden niet aansluiten bij die van het bedrijf heeft het weinig nut om die persoon aan te werven.
Salvatore Curaba, CEO EASI
Lou Van Beirendonck: “Hoewel waarden terecht als belangrijk worden beschouwd, staat het vast dat het aantrekken van de juiste competenties tot een ongelooflijke opstoot van rendement leidt. Het ontwikkelen van competenties is echter niet eenvoudig. Daarom is een kwalitatieve rekrutering die ook rekening houdt met competenties een grote meerwaarde.”
Salvatore Curaba: “Personen met de juiste waarden zullen langer in het bedrijf blijven en vanaf een bepaald ogenblik ook op het vlak van competenties performant worden.”
Caroline Francois: “Zowel waarden als competenties moeten passen. Alles evolueert trouwens zeer snel, dus vooral coaching en begeleiding zijn erg belangrijk in het kader van een duurzame tewerkstelling.”
Welke rol kan outplacement op dat vlak spelen?
Marc Van Harneveldt: “Enerzijds vinden we het belangrijk dat jongeren gebruik kunnen maken van outplacement, dit om de mismatch tussen het onderwijs en de arbeidsmarkt voor een deel goed te maken. Anderzijds bestaat er nog altijd een regel dat iemand minstens negen jaar in dienst moet zijn om er gebruik van te kunnen maken. Naar ons gevoel is dat veel te lang. We vinden overigens dat mensen een soort loopbaanverzekering, een ‘rugzakje’, zouden moeten kunnen opbouwen die ze kunnen gebruiken voor loopbaanbegeleiding wanneer ze even zonder werk vallen of zich niet meer goed voelen in hun job.”
Herwig Muyldermans:
“In ons arbeidsrechtelijk systeem zijn er veel hangmatten voorzien en te
weinig springplanken. Outplacement is wat ons betreft een systeem van
springplanken dat voor sommigen noodzakelijk is om inzetbaar te blijven.
Het doel moet zijn om tools aan te bieden aan medewerkers waardoor ze
de mogelijkheid hebben om na te denken over de verdere richting van hun
carrière.”
“Momenteel wordt een deel van de opzegvergoeding gereserveerd voor
outplacement, zodat men een garantie heeft op een normaal inkomen. Dat
is echter een defensieve aanpak, terwijl het doel net is om mensen te
activeren naar een nieuwe job. We moeten dus zeker nadenken over dat
rugzakje, dat we ook kunnen vullen met andere aspecten. Waarom zou je
bijvoorbeeld je overuren daarvoor niet kunnen gebruiken?”
Marc Van Harneveldt: “We mogen daarbij niet in de val trappen dat dit zoals in het verleden bij een groepsverzekering of loopbaanspaarrekening blijft kleven aan het bedrijf. Het moet transfereerbaar zijn. Het bedrag moet net beschikbaar zijn voor coaching en begeleiding wanneer men in een probleemsituatie zit.”
Vroeger werden de opleidingen collectief gegeven, nu gebeurt het steeds vaker gepersonaliseerd en op de werkvloer.
Peter Tuybens, director Acerta Talent Development
Bart Teuwen: “In het re-integratieverhaal wordt dat een belangrijk aspect. Nu leidt een ernstige ziekte vaak tot arbeidsongeschiktheid voor de eigen job. Er is zowel binnen als buiten het bedrijf vaak geen herplaatsing mogelijk. Er is dus een mentaliteitsverandering nodig waarbij men kijkt naar de mogelijkheden die er nog zijn. Outplacement zal daar zeker deel van uitmaken.”
Marc Van Harneveldt: “We staan in België al verder dan veel andere landen. Zo’n zeventig à tachtig procent van de mensen die outplacement volgen, vindt tijdens die periode een nieuwe job. Toch moeten we in de toekomst nog veel verder gaan en evolueren naar een totale carrièrebegeleiding. Outplacement richt zich nog te veel op het moment wanneer het misloopt. Ook jongeren zouden er gebruik van moeten kunnen maken om hun loopbaan te lanceren.”
Luc Christiaens: “Soms heb ik het gevoel dat we in een maatschappij leven waar we te veel willen betuttelen. In andere delen van de wereld is het heel anders. Zo moet men in de Verenigde Staten een lening aangaan om te kunnen studeren. Zij hebben dus een echte motivatie om daar iets mee te doen, want ze hebben de verantwoordelijkheid om die lening terug te betalen.”
Er wordt vandaag vooral gesproken in termen van ‘functies’, terwijl we meer moeten spreken over de ‘rollen’ die mensen opnemen binnen een organisatie.
Marc Van Harneveldt, algemeen directeur Risesmart
Marc Van Harneveldt: “We moeten het helemaal niet zomaar geven. Mensen moeten zelf sparen met hun eigen inkomen, zodat ze in het geval van een probleemsituatie dat rugzakje kunnen inzetten.”
Herwig Muyldermans: “Wat u in feite zegt, is dat we een deel van de sociale zekerheid moeten individualiseren. Bij zo’n individuele rugzak beslist men zelf over de besteding daarvan, of het nu gaat over opleiding, begeleiding, coaching, een soort tijdskrediet,… Dat tijdskrediet moet dan niet langer door de werkgevers worden betaald. Dat kan echter enkel mits een responsabilisering van het individu, en dat staat haaks op een betutteling.”
Peter Tuybens: “In het kader van de war for talent is outplacement zelfs noodzakelijk geworden. Bedrijven zullen wel moeten investeren in hun ouder wordende werknemers om hen inzetbaar te houden. Outplacement zal voor een stuk ook ‘inplacement’ of ‘replacement’ moeten zijn. Er moet worden gefocust op waar mensen wel goed in zijn en hoe dat kan worden gematched met de noden van de organisatie. Het loont om datgene dat men al in huis heeft, te benutten.”
Caroline François: “Het is tot slot ook van belang om de troeven en meerwaarde van senior medewerkers in de arbeidsmarkt in de verf te zetten.”
