Familiebedrijf houden of verkopen? Dat is de hamvraag

Jozef Lievens

Roots advocaten

Instituut voor het familiebedrijf

Veel familiale ondernemers worden op een bepaald ogenblik geconfronteerd met de vraag, die zij liever zo lang mogelijk uit de weg gaan : zullen zij het familiebedrijf houden of verkopen?

Uit onze praktijk als adviseur familiebedrijven blijkt dat deze vraag al te vaak op impulsieve wijze wordt beantwoord. Men beslist bijvoorbeeld om het familiebedrijf in de etalage te zetten na tegenvallende cijfers, na een hoopoplopende ruzie of na onheilspellende berichten over de sector. 

Het is nochtans mogelijk om deze problematiek op rustige en doordachte wijze te analyseren. Daarom moet men in kaart brengen aan welke voorwaarden een familiale opvolging of een verkoop moeten voldoen en deze voorwaarden dan eerlijk onder ogen zien. In deze bijdrage geven wij hiertoe een aanzet.

Familiale opvolging : Zes voorwaarden

Familiale opvolging is slechts zinvol wanneer een aantal basisvoorwaarden is vervuld. Het zijn er zes :

1 De familie moet over bekwame  kandidaat-opvolgers beschikken. De vraag is natuurlijk wanneer een opvolger bekwaam is. Volgens het door de HR-specialist Rob Bloemen ontwikkelde competentie-model van het Instituut voor het Familiebedrijf moeten opvolgers troeven hebben inzake visie en strategie, business management, people management, relatie management en zelf management. Daarnaast moeten ze voldoende technische expertise hebben en zich ten volle engageren ten aanzien van de familie en het bedrijf. Er zijn erg performante assessments op de markt, die deze competenties in kaart brengen.

2 De kandidaat-opvolgers moeten voldoende gemotiveerd zijn. Zij moeten een (gezonde) passie voor het familiebedrijf hebben.

3 Samenwerking is een belangrijke succesfactor. Tijdens het opvolgingsproces werken de overdrager en de opvolger meestal gedurende een zekere periode samen.  Een belangrijke voorwaarde tot succes is dat die samenwerking constructief en prettig is. Dit zal onder meer in de hand gewerkt worden door een klare afbakening van de rollen tussen de senior en de junior generatie. Ook wanneer de opvolgers een team vormen is het nodig dat de neuzen in dezelfde richting staan, dat de verantwoordelijkheden goed zijn afgebakend, dat er een goede communicatie is en dat de rangen gesloten worden.

4 Vooral wanneer er na de opvolging nog andere (passieve) aandeelhouders zijn naast de opvolger, is het nodig dat alle acteurs dezelfde eigenaarsvisie delen. Dit veronderstelt dat men het eens is over de waarden die het familiebedrijf moet uitdragen, over de fundamentele doelstellingen (familiale continuïteit of niet), over de omvang van de strategie (soort business, groei, risico), over de financiële wensen van de familie en over de rol die de familie wenst te spelen (al dan niet operationeel). Veel opvolgingen mislukken omdat men met betrekking tot de eigenaarsvisie niet op dezelfde golflengte zit.

5 Een opvolging verloopt des te beter naargelang de familiale relaties goed zijn. Dat betekent dat er een klimaat van respect, openheid en vertrouwen heerst en dat de familieleden een aantal cruciale vaardigheden zoals communicatie en constructieve conflictoplossing hebben ontwikkeld.

6 Tenslotte maar niet in het minst is er de strategische imperatief. Familiale opvolging vormt slechts een valabele keuze als de familie gelooft in de strategische toekomst van het bedrijf. Consolidatie in de sector, disruptieve evoluties of andere bedreigingen ondermijnen soms dat geloof. Bovendien dient de familie ervan overtuigd te zijn dat zij als familie tot deze strategische toekomst kan bijdragen.

Verkoop: Grondig in de spiegel kijken

Bij verkoop, het tweede alternatief, doet de familie het bedrijf van de hand. De verkoop van het familiebedrijf is voor veel familiale ondernemers moeilijk te aanvaarden. De oprichting en uitbouw van het bedrijf waren voor hen immers niet alleen een financiële, maar ook een zware emotionele investering. Zij identificeren zich – soms volledig – met het familiebedrijf.

Bovendien vrezen zij dat de dynamiek en andere positieve eigenschappen van het familiebedrijf door de verkoop zullen verdwijnen. Ook nauwe banden met het personeel staan vaak een verkoop in de weg. Ten slotte vrezen familiale ondernemers dat de koper de cultuur van het bedrijf zal veranderen of het bedrijf in een nieuw marktsegment zal plaatsen.

De verkoop van het familiebedrijf mag echter niet als een mislukking of faling worden beschouwd, net zomin dat familiale opvolging automatisch als een succes mag worden bestempeld. Wanneer er geen familiale opvolgers zijn of wanneer ze niet bekwaam en/of niet gemotiveerd zijn, dan is verkoop vaak de enige uitweg. Andere redenen voor een verkoop zijn volgens Prof. Johan Lambrecht en wijzelf in ons boek “Opvolging in het familiebedrijf : de 5 essentiële vragen” :

• De ondernemer heeft onvoldoende financiële middelen om zich op een comfortabele manier uit het familiebedrijf terug te trekken.
• Slechte familiale relaties maken familiale opvolging onmogelijk.
• De economische toekomstmogelijkheden van het familiebedrijf zijn weinig rooskleurig.
• Er doet zich een schaalvergroting voor in de sector van het familiebedrijf, waardoor alleen doorgaan te riskant is.
• Het bedrijf staat voor een belangrijke strategische horde, zoals het ontwikkelen van activiteiten in het buitenland, waarvan de ondernemer vindt dat iemand anders beter geplaatst is om die te nemen. Hier kan er sprake zijn van een Calimero-gevoel bij de verkopende ondernemer. Hij onderschat zichzelf en overschat de koper. Na de verkoop moet de ondernemer dan vaststellen dat de koper toch niet beter de strategische barrière overkomt.  Wanneer dit Calimero motief speelt moet men grondig in de spiegel kijken.
• De ondernemer krijgt een bod dat te aantrekkelijk is om af te slaan.

Het gebeurt dat de ondernemer na de verkoop nog actief blijft in het verkochte familiebedrijf, bijvoorbeeld als bedrijfsleider. In het Engels worden die bedrijven wel eens family-managed bedrijven genoemd. De familie is er geen eigenaar meer maar vervult er nog wel een rol in het management. Uit onderzoek blijkt dat 80 procent van de ondernemers die hun bedrijf verkopen er inderdaad nog een functie wil uitoefenen. Ook 80 procent van de kopers wenst dat de voormalige eigenaar nog een actieve rol in zijn verkochte bedrijf vervult.

Een ondernemer die in zijn verkochte bedrijf nog een actieve functie bekleedt, houdt het evenwel meestal snel voor bekeken. Hij krijgt snel conflicten met de koper, omdat hij zijn ex-bedrijf niet meer herkent: culturele superioriteit bij de koper, verdwijning van de familiale sfeer, te cijfergedreven organisatie, minder oog voor vakmanschap, primeren van de korte termijn op de lange termijn, enzovoort. Er zijn zelfs families die zo misnoegd zijn over de gang van zaken in het verkochte bedrijf dat ze het na enkele jaren terugkopen.

Wie wordt gekozen als koper is dus ontzettend belangrijk. Voor die keuze laat de verkoper zich best leiden door twee principes:

• Potentieel voor combinatie: zijn er gelijkenissen en complementaire zaken, die mogelijkheden voor synergie scheppen.
• Aligenering met de koper. Hierbij zijn volgende vragen belangrijk :
  • Is er een culturele overeenkomst tussen het bedrijf van de koper en dat van de verkoper ?Hanteren zij dezelfde waarden en dezelfde stijl?
  • Is de verstandhouding tussen de verkopende ondernemer en de koper goed?
  • Is er wederzijds vertrouwen: handelt de koper bijvoorbeeld fair en open met de verkoper ?
  • Is er respect: kan de verkoper erop rekenen dat de koper de werknemers van het verkochte bedrijf zal waarderen en hen zal betrekken in de gezamenlijke onderneming ?

Die twee principes maken duidelijk waarom families die hun bedrijf verkopen vaak een familiebedrijf als koper verkiezen. Beide principes tonen ook aan dat een zeer goede voorbereiding onontbeerlijk is voor een succesvolle verkoop.

En wat met familiale controle?

Veel familiale ondernemers verliezen uit het oog dat er nog een derde alternatief is : de familiale controle.

Familiale controle houdt in dat de familie eigenaar blijft van het bedrijf, maar de dagelijkse leiding ervan in handen legt van een niet-familielid. Wanneer dat niet-familielid tijdelijk de dagelijkse leiding waarneemt totdat de volgende generatie van familieleden daar klaar voor is, dan wordt hij brugmanager of interim-manager genoemd.

Hij is met andere woorden een tussenpaus die een brug slaat tussen de overdragende en de opvolgende generatie. Vaak zal hij ook optreden als mentor van de volgende generatie om die klaar te stomen voor haar leidinggevende taak. Wanneer er geen familiale opvolgers zijn, dan is de niet-familiale leidinggevende een externe manager.

Ook het succes van familiale controle is aan een aantal voorwaarden gekoppeld :

1. Men moet een uitstekende familiale manager vinden. Door de wol geverfde managers staan soms weigerachtig tegen een functie in een familiebedrijf omdat zij vrezen dat een familiebedrijf niet altijd professioneel (genoeg) is. De familie zal hen van het tegendeel moeten overtuigen.
2. Een cruciale voorwaarde is een geoliede samenwerking tussen de manager en de familie en haar leiders. Terreinafbakening, goede communicatie en respect zijn hier de sleutelwoorden. 
3. In deze formule is een actieve raad van bestuur belangrijk. Hij waakt over de terreinafbakening tussen de manager en de familiale aandeelhouders.
4. Ook hier is een gedeelde eigenaarsvisie bij de familie erg belangrijk.
5. Doorslaggevend is dat de familie een andere mindset ten aanzien van het familiebedrijf aanneemt. De familiale aandeelhouders moeten zich realiseren dat zij niet langer operationele, maar besturende eigenaars zijn. Dit vergt een grondige wijziging in hun rol, nieuwe vaardigheden en vooral een andere attitude.

Wie de drie hierboven geschetste alternatieven – familiale opvolging, verkoop en familiale controle – eerlijk en grondig tegen het licht houdt, kan een beredeneerde keuze maken. De keuze voor verkoop of opvolging wordt dan geobjectiveerd en worden zodat impulsieve beslissingen geminimaliseerd.