Een multinationale groep uitbouwen die na drie generaties nog steeds stevig in familiale handen is, dat doe je niet zomaar. We gingen daarom te rade bij Jef Colruyt, al meer dan 25 jaar de sterke man achter het gelijknamige familiebedrijf.
Tekst: Joris Hendrickx
Hoe zijn jullie erin geslaagd om Colruyt Group al die tijd binnen de familie te houden?
“Alles is begonnen bij mijn grootvader Franz Colruyt. Vervolgens werd de leiding overgenomen door zijn zoon Jo Colruyt en zijn broers Julo en Frans Colruyt, die sterk op elkaar waren ingespeeld en die hun zussen regelmatig informeerden en betrokken. In de jaren 70, vlak voor de beursnotering, hebben de kinderen het grootste deel van hun aandelen samengebracht in een holding. Vanaf dat moment waren ze financieel aan elkaar gebonden: er was een connectie met elkaar als familiale aandeelhoudersfamilie. Ze maakten ook de afspraak dat als ze hun aandelen wilden verkopen, ze deze eerst aan elkaar moesten aanbieden. Zo is alles steeds goed bij elkaar gebleven.”
“In 1994 nam ik de leiding over. Al snel besefte ik dat de vorige generatie wat ouder aan het worden was, terwijl mijn neven en nichten net als mij capabel waren om mee verantwoordelijkheid op te nemen. We hebben toen zes dagen samengezeten om eensgezindheid te vinden over wat onze familiale waarden waren, wat ons verbond en wat ons onderscheidde. Maar we bespraken ook de verschillen in visie en hoe we die als familie onder elkaar helder konden krijgen. Dat maakte het mogelijk om vanaf dan als één stem te kunnen spreken. Daaraan gekoppeld staan we reeds sinds de jaren 50 graag open voor familieleden die in het bedrijf verantwoordelijkheid willen opnemen, maar ze dienen dat dan wel te doen volgens de spelregels die voor alle medewerkers van de groep gelden. Ik ben ervan overtuigd dat we net daarom nog steeds een familiaal bedrijf zijn.”
Jullie profileren zich als een ‘familie van bedrijven’. Wat bedoelen jullie daarmee?
“We zijn ontstaan vanuit een groothandel en zijn door de jaren heen getransformeerd naar een discounter die we uiteindelijk Colruyt hebben genoemd. Vervolgens zijn we gegroeid en naar de beurs getrokken. Daarna zijn er activiteiten rondom bijgekomen: Dreamland, Spar, OKay, Bio-Planet,… Op een bepaald moment hebben we beslist om alles te herschikken en Colruyt als groep in het midden te zetten, met een gezamenlijke missie en identiteit. Colruyt Group is sindsdien de familienaam, terwijl de merknaam van iedere tak de voornaam is. Iedere business heeft zijn eigen identiteit, klanten en noden die het invult, maar onze achterliggende missie, waarden en principes zijn dezelfde.”
Iedere tak van de Colruyt Group heeft zijn eigen identiteit, klanten en noden die het invult, maar onze achterliggende missie, waarden en principes zijn dezelfde.
“Op die manier hebben we ook een balans gevonden tussen het centraal aansturen van al die verschillende merken en het blijven behouden van hun eigenheid. Bepaalde domeinen zoals IT, gebouwen en duurzaamheid worden daarbij omwille van de efficiëntie overkoepelend gedeeld.”
“Colruyt Group is sindsdien de familienaam, terwijl de merknaam van iedere tak de voornaam is. Iedere business heeft zijn eigen identiteit, klanten en noden die het invult, maar onze achterliggende missie, waarden en principes zijn dezelfde. Op die manier hebben we ook een balans gevonden tussen het centraal aansturen van al die verschillende merken en het blijven behouden van hun eigenheid. Bepaalde domeinen zoals IT, gebouwen en duurzaamheid worden daarbij omwille van de efficiëntie overkoepelend gedeeld.”
Hoe belangrijk waren overnames en diversificatie in de groei van de Colruyt Group?
“Heel belangrijk. Al vanaf eind de jaren 50 zochten we locaties om uit te breiden. In die jaren hebben we heel wat winkels overgenomen en geleerd hoe we die familiale contexten konden integreren in ons bedrijf. Die ervaring hebben we ook gebruikt bij de overname van Ripotot, Spar en zelfs de recentere overnames, partnerships en participaties. We evolueren trouwens steeds meer naar samenwerkingsverbanden, wat een iets andere aanpak vergt. De culturele fit is in ieder geval altijd erg belangrijk. Er moet een gezamenlijke basisattitude zijn, gekoppeld met een gelijkaardige manier van zakendoen en naar klanten kijken. Als dat klikt, dan is de kans op succes al meteen veel groter. Alles wordt steeds complexer: IT-platformen, life sciences, de energiesector, noem maar op. Zeker in het begin is het dan beter om partnerships te sluiten. Wij beschikken over een deel van de kennis, onze partner over een ander deel. Die twee kunnen we dan samenbrengen om iets moois uit te bouwen.”
Wat waren jullie belangrijkste overnames van de afgelopen jaren?
“Afgelopen december kregen we fietsspeciaalzaak Fiets! volledig in handen. Eerder in 2019 hadden we daar al een belang van 75% in genomen. Door onze inspanningen rond groene mobiliteit en het feit dat het ook retail is, was er meteen sprake van een bepaalde affiniteit. Maar er ontstond ook een sterke klik tussen ons team en dat van Fiets! In oktober 2019 namen we een minderheidsparticipatie in de Franse start-up Scallog, gespecialiseerd in logistieke robots. Maar we participeerden samen met onze familiale holding Korys ook in Newpharma, een online apotheek. Ook daar vonden we een sterke culturele en zakelijke klik tussen beide teams. Deze participatie gaf ons de mogelijkheid om verder ervaring op te doen in de e-commerce.”
Wat zijn volgens u voor Colruyt Group de grootste uitdagingen in de nabije toekomst?
“We zullen nog meer inzetten op de digitale transitie. Na de digitalisering en automatisering van de logistieke processen in de afgelopen decennia is het nu de relatie met de klanten die steeds sneller digitaliseert. De vraag is welke rol fysieke retailwinkels binnen twintig jaar nog zullen hebben en welke nieuwe spelers onze markt zullen proberen binnen te dringen. En daar bereiden we ons volop op voor.”
