De Belgische defensie ondergaat een ware metamorfose. Dat brengt heel wat uitdagingen met zich mee, maar zeker ook opportuniteiten. We nodigden Generaal-Majoor Bernard Phaleg uit voor een open rondetafelgesprek met zes experts uit de defensie-industrie.
Hoe passen partnerschappen binnen het streven van defensie naar een strategische autonomie?
Generaal-majoor bij Defensie & Adjunct-Kabinetschef van de minister van Defensie
Bernard Phaleg: “Het begrip autonomie moet juist worden gedefinieerd. Het is niet hetzelfde als volledige onafhankelijkheid waarbij we alle connecties en partnerschappen overboord zouden gooien. Dat zou de dynamiek van uitwisseling onderuit halen. Autonomie betekent vooral dat we gegarandeerd kunnen ingrijpen wanneer nodig. Hiervoor moeten we meerdere oplossingen voorhanden hebben, waardoor we steeds in staat zijn om tussen te komen. Net daarom zijn onze diverse partners binnen de NAVO en EU zo cruciaal.”
Filip De Varé: “Het is de taak van defensie om een risicoanalyse te maken over de bedreigingen die onze maatschappij kunnen ontwrichten. Op basis daarvan kunnen ze dan beslissen voor welke risico’s ze zich willen indekken. Pas daarna is het aan de industrie om de bouwstenen aan te bieden die daarvoor nodig zijn, zonder die op te dringen.”
Stéphane Burton: “Defensie moet inderdaad vanuit haar strategie zelf de behoeften bepalen, waarna de industrie oplossingen op maat kan aanreiken. Bedrijven moet daarbij wel goed overwegen of ze de capaciteit hebben om in die oplossing nummer één te zijn of toch beter een subpartner worden.”
Chief Strategy Officer bij John Cockerill Defense & ex- Generaal-majoor bij Defensie
Filip De Varé: “De huidige relatie tussen defensie en de bedrijfswereld is er een van klant en leverancier. Hetzelfde geldt voor die bedrijven en hun onderaannemers. Om bedrijven te doen investeren zijn echter langdurige contracten met een garantie van afname nodig. Het moet nog meer een partnerschap worden. Op bedrijfsniveau zou dat onderleveranciers kunnen responsabiliseren om mee de time to market te verkorten.”
Steven De Bruyn: “Partnerschappen zijn inderdaad de sleutel tot de oplossing, maar dan moet de huidige afstand tussen defensie en de industrie wel verkleinen. Beide werelden weten nog niet genoeg over elkaar. Door hen net zoals in Scandinavië en Oost-Europa beter te integreren, zullen we komen tot vlottere beslissingen, betere specificaties en snellere oplossingen.”
Voorzitter bij Agoria-BSDI
Stéphane Burton: “Bedrijven die al langer met defensie samenwerken, hebben wel al zo’n nauwe dialoog. Ze stemmen hun strategie deels af op de behoeften die ze hierdoor kunnen identificeren, wat vaak resulteert in meer economische return. Helaas bestaat dit nog niet structureel. Wanneer de Industriële Defensieraad actief wordt kan dat alvast deels een antwoord hierop zijn.”
Partnerschappen zijn de sleutel tot de oplossing, maar dan moet de huidige afstand tussen defensie en de industrie wel verkleinen.
Steven De Bruyn
Steven De Bruyn: “De traditionele bedrijven die al jarenlang samenwerken met defensie hebben inderdaad al zo’n dialoog. Bij andere bedrijven is er echter nog een enorm potentieel tot verbetering.”
Jan Goossens: “Dialoog en samenwerking zijn cruciaal, ook tussen landen onderling. België is zelfs een belangrijke schakel binnen de NAVO en EU. Maar bij defensie geldt ook het gezegde ‘there is no friendly nation’. Zeker als het bv. gaat over cyberveiligheid kan je geen enkele andere natie vertrouwen.”
Bernard Phaleg: “Binnen onze strategische visie 2025 hebben we drie strategische objectieven vastgelegd voor 2035: ‘afschrikking, thuis en tempo’. Om grote militaire machten af te schrikken kunnen we niet anders dan samenwerken met partners binnen de NAVO en EU. Onze capaciteiten staan daarom niet enkel ten dienste van onze eigen natie, maar zijn ook afgestemd op die partnerschappen. We streven wat dat betreft naar een goed evenwicht. Het is daarbij belangrijk dat we loyaal zijn naar onze partners. Samen staan we sterk.”
“Een ander objectief vatten we samen met de noemer ‘thuis’. Aan het thuisfront zijn we kwetsbaarder dan ooit. Onze kust bevindt zich aan de buitengrens van de EU. Bovendien bevinden zich heel wat belangrijke kabels, leidingen en kritische infrastructuur op en onder de Noordzee. Afhankelijk van de dreiging werken we samen met andere partners. We werken daarom volop aan een Nationaal weerbaarheidsplan waarin de hele maatschappij wordt meegenomen. Ten slotte is er nog ‘tempo’. Technologieën zoals glasvezel en drones die nu nieuw zijn, zijn dat morgen niet meer. De evolutie in innovaties, ecosystemen en onderzoek staat nooit stil.”
Senior Manager BDO Advisory & Industry leader Defence, Aerospace & Security bij BDO Belgium
Max Mariens: “Los van de partnerschappen moeten we als maatschappij kijken naar welke kerncompetenties en technologieën we in huis willen houden om ons te versterken. De aard van oorlogsvoering is veranderd en uitgebreid. We moeten niet enkel meer rekening houden met fysieke oorlogsvoering, maar ook met digitale en steeds meer cognitieve oorlogsvoering. Bij dat laatste type gebruiken vijandige naties desinformatie om onze maatschappij van binnenuit te destabiliseren. Dat is ook een bedreiging waar we zelfs via partners binnen de alliantie kunnen aan worden blootgesteld, en waar we ons dus zelf moeten tegen beschermen.”
Filip De Varé: “Bij de dreigings- en risicoanalyse moeten we inderdaad een whole-of-society approach hanteren. Fysiek zullen de Russen morgen hier niet staan, maar ze kunnen ook op heel wat andere manieren onze samenleving ontwrichten. Volgens mij is dat een van dé dreigingen waar we een nationale capaciteit tegen moeten ontwikkelen. Bovendien merken we dat de moderne complexe wapensystemen zeer gevoelig zijn voor digitale bedreigingen. Ook daar moeten we ons zelf tegen beschermen.”
Thor Van Driessche: “De nieuwe F-35 infrastructuur wordt ook op dat vlak uitgerust met de nieuwste middelen. We gaan daarin zelfs al heel wat verder dan de vereisten die jaren geleden werden opgesteld. De dreigingen evolueren immers razendsnel.”
Steven De Bruyn: “In het kader van onze zelfstandige weerbaarheid zou iedereen in onze maatschappij mee moeten nadenken over welke rol zij daarin kunnen spelen. En dat gebeurt steeds meer. Het zou echter niet bij nadenken mogen blijven, er moeten echt concrete stappen worden gezet. We mogen ook niet afhangen van componenten die in Oost-Europa worden gemaakt. In tijden van crisis moeten we zelfvoorzienend kunnen zijn.”
Welke rol kunnen burgers en in het bijzonder jong talent spelen binnen onze vernieuwde en aangesterkte defensie?
Bernard Phaleg: “We zullen ons moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit. Dat gebeurt trouwens ook al. Zo zullen we binnenkort naar alle 18-jarigen in ons land een brief sturen met informatie over een vrijwillig militair dienstjaar. Dat soort van sensibilisering en informering past binnen en is zelfs onmisbaar binnen de whole-of-society approach.”
Executive Sales Director bij Eurofiber Belgium
Jan Goossens: “Er zijn ook mogelijkheden om samen met het bedrijfsleven getalenteerde jeugd aan te spreken voor specifieke projecten rond defensie. De bedrijfspartners kunnen hen daarbij op de payroll nemen en zorgen dat ze up-to-date blijven met de nieuwste technologische ontwikkelingen. In het geval van een crisis zijn zij dan snel en flexibel inzetbaar, mét de nodige technische expertise.”
Bernard Phaleg: “We werken momenteel hard aan een ‘reserve 3.0’ concept, wat inderdaad neerkomt om een verhoogde mobiliteit van personeel tussen defensie en de privésector. We streven daarbij naar een win-win-win uitkomst: voor het individu, voor defensie en voor de bedrijven.”
Filip De Varé: “Tien jaar geleden was defensie een vies woord, maar dat is helemaal veranderd. Vandaag werkt defensie intens samen met de bedrijfswereld en burgers die voor hen of voor die partnerbedrijven werken. In een ideale wereld kunnen al die burgers in geval van een crisis eenvoudigweg van pet wisselen en verder werken als reservist. Ik ben ervan overtuigd dat zo’n uitwisseling van personeel tussen defensie en de private sector nog meer moet worden gefaciliteerd, want het biedt voor alle partijen enorme opportuniteiten.”
Steven De Bruyn: “In Nederland is dat al structureel georganiseerd. Men kan er enkele jaren voor defensie werken en erna naar de industrie gaan. De voordelen daarvan zijn groot: het zorgt haast automatisch voor kennisdeling en een sterk netwerk. In Scandinavië zijn jongeren die een opleiding hebben genoten aan militaire scholen zelfs erg gewild omwille van de kwaliteit van hun opleiding. We moeten op dat vlak ook in België stappen vooruit zetten.”
Bernard Phaleg: “Absoluut, maar dan moet het juridische kader ook mee evolueren. We hebben daar al aan gewerkt, maar betekent ook dat we bepaalde eisen, statuten en drempels moeten aanpakken. In het Belgische recht bestaat er bv. geen definitie van een ‘crisis’. Wanneer spreken we hiervan? Welke juridische mechanismen worden dan van kracht? Kan er dan structureel personeel vanuit de privé bij defensie worden tewerkgesteld? Onze wetten over ‘opeising’ zijn meer dan een eeuw oud, dus daar zal een parlementair debat over moeten worden gevoerd. Maar we hebben geen andere keuze: het is een absolute voorwaarde om defensie zich te laten aanpassen aan de huidige en toekomstige uitdagingen.”
Welke drempels kunnen verder nog worden overwonnen om de samenwerking tussen defensie en de private sector of tussen bedrijven binnen de private sector te verbeteren?
Max Mariens: “België is een klein land en ondanks de aanwezigheid van NATO een te kleine afzet markt. Daarnaast produceren we vooral (kleinere) wapensystemen die onderdeel vormen van grotere platformen. We moeten dus voor een adaptieve en innovatieve defensie industrie opteren. Bij onze strategische investeringen in defensie zullen we slimme keuzes moeten maken en de juiste prioriteiten moeten stellen. Welke kennis en competenties willen we in huis houden? Dat moeten we duidelijk vastleggen, zodat we dan een kader kunnen opmaken om dat te exporteren. Zo kunnen we onze positie economisch versterken en België neerzetten als exportland.”
Filip De Varé: “Nu verschilt het beleid van Wallonië en Vlaanderen vaak aanzienlijk, en dat maakt de zaken onnodig complex. Bovendien blijven onze onderzoekscentra en universiteiten nog vaak hangen in System Readiness Level (SRL) drie of vier, basisonderzoek dus. Men gaat niet ver genoeg om er een commercieel en concreet product van te maken.”
Stéphane Burton: “De strategie moet worden bepaald door defensie. De toepassing en ontwikkeling moeten gebeuren door het bedrijfsleven. Maar daarvoor is een goede dialoog essentieel, want de financiering moet juist op de juiste plek terechtkomen. Ik ben daarom een voorstander van de Industriële Defensieraad. Daarnaast zou de aankoopprocedure sneller moeten kunnen gaan, zeker in tijden van crisis. Er moet daarom een speciale crisisprocedure komen. Als bedrijven op die manier zeker zijn dat er bestellingen komen, zullen zij ook snel kunnen schakelen.”
“Bedrijven moeten zich dan ook de vraag stellen of ze iets uniek kunnen bieden waarmee ze het verschil maken. Als dat het geval is, dan zou onder Artikel 346 VWEU – op basis van het inroepen van de essentiële nationale veiligheidsbelangen – een afwijking voor een exportlicentie mogelijk moeten zijn waardoor de activiteit ook rendabel wordt.”
Bernard Phaleg: “Er is al veel mogelijk, maar de procedure neemt inderdaad nog teveel tijd in beslag. Gelukkig geeft onze huidige regering een duidelijke koers aan: als we niet de grootste kunnen zijn, laten we dan de slimste worden. Remmen en controles zijn en blijven nodig. Vandaag zijn die echter gebaseerd op vredestijd en een jarenlang beleid van bezuinigingen. Nu er plots meer middelen komen, moeten we terug leren groeien. Nu gebeuren alle controles a priori, maar misschien kan een deel daarvan ook a posteriori gebeuren.”
Aerospace & Defence Lead Partner bij PwC
Steven De Bruyn: “Er moeten inderdaad structurele veranderingen gebeuren om sneller stappen te kunnen zetten. Nu worden veel kleine en middelgrote bedrijven nog afgeschrikt door de procedures en complexiteit. Start-ups en scale-ups hebben vaak heel goede ideeën en oplossingen, maar ze zitten niet mee aan tafel omdat ze sneller winst kunnen maken in de private sector. Men moet dus goed nadenken hoe men deze bedrijven kan meenemen en begeleiden om stappen te zetten.”
Stéphane Burton: “Om op langere termijn echt kansen te maken op de defensiemarkt moeten die kmo’s dan wel kunnen uitgroeien tot leiders in hun gebied. Er is nu eenmaal nood aan bedrijven die naast expertise en snelheid ook een zekere schaal kunnen aanbieden. Dat kan bv. met dual-use items, die zowel kunnen worden gebruikt voor burgerlijke als militaire toepassingen. Vooral in items die zich richten op cognitieve en digitale oorlogsvoering schuilt een groot economisch potentieel. Dat verzekert de continuïteit van het bedrijf na de crisis, waardoor het meteen ook terug paraat zal staan wanneer zich in de toekomst een nieuwe crisis voordoet.”
Filip De Varé: “Het aankoopmodel van defensie richt zich op afgewerkte producten. Mits het juist definiëren van een kader en een evolutief doel, kunnen bedrijven echter ook op lange termijn proactief samenwerken aan oplossingen. Ze weten dan immers welke richting defensie uit wil.”
Jan Goossens: “Dat kan al. Zo heeft defensie een contract van onbepaalde duur met Nokia voor alle beveiligde datatransmissie. Dat bedrijf kan hierdoor zijn experts nauw laten samenwerken met defensie voor de ontwikkeling van op maat gemaakte oplossingen die ons wapenen tegen cyberdreigingen.”
Filip De Varé: “Ik kan me voorstellen dat dat valt binnen Artikel 346 VWEU. De Europese wetgeving is overal in de EU dezelfde, maar de interpretatie en governance verschillen van land tot land.”
Steven De Bruyn: “Het klopt dat heel wat andere Europese landen er opportunistischer mee omgaan dan wij. België hoeft niet zover te gaan als bv. Frankrijk, maar er is wel degelijk ruimte om verdere stappen te zetten.”
Stéphane Burton: “Met de huidige veiligheidscrisis en de nieuwe wereldorde die eraan komt zou de EU snel moeten kunnen schakelen. We kunnen niet strak blijven vasthouden aan regels uit vredestijd. Uiteraard moeten we ze correct blijven gebruiken, maar we kunnen ze wel op een rationele manier herinterpreteren.”
Bernard Phaleg: “De Europese wetgeving evolueert langzaam maar zeker. Zo heeft bv. de nieuwe European Defence Readiness Omnibus als doel om bepaalde remmen, complexiteiten en administratieve lasten in die wetgeving weg te werken, zodat investeringen in defensie kunnen worden vereenvoudigd.”
Hoe kunnen we investeringen in onze Belgische defensie industrie bevorderen?
Jan Goossens: “Onder Artikel 346 VWEU zijn er mogelijkheden op publiek-private samenwerkingen (PPS) op te zetten. Die constructie biedt mogelijkheden om de go-to-market enorm te versnellen én om partnerships aan te gaan waarbij zowel defensie als bedrijven samen investeren om te komen tot een win-win model voor iedereen. Om daar het maximale uit te halen zou dan wel wat meer flexibiliteit mogen worden gegeven aan zo’n PPS-constructies, bv. op vlak van commercialisering. Als je investeert in kritische infrastructuur, moet deze dan ook ter beschikking kunnen gesteld worden in een ruimer kader dan enkel en alleen Defensie. Denk hierbij aan andere Federale Overheidsdiensten of zelfs sectoren zoals water- en energievoorziening, financiële instellingen en dergelijke meer.”
Filip De Varé: “Omgekeerd kan de industrie ook niet alle investeringen dragen. Naar de toekomst toe is er een enorme opportuniteit voor de Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij (FPIM). We kunnen ons immers laten inspireren door de Nederlandse Commissie Defensie Materieel Ontwikkeling (CODEMO), waarbij de overheid risicokapitaal investeert in de industrie én tegelijk ook de eerste afnemer is van het finale product. Zo is de overheid zeker dat ze krijgt wat ze heeft gevraagd, en heeft de industrie meteen een stevige referentie op zak waarmee ze ook andere landen kan aanspreken.”
Bernard Phaleg: “Dat is wat het Defensiefonds ook ongeveer zal doen in België. En dat komt er zeer binnenkort aan.”
Stéphane Burton: “Belangrijk is wel dat de aandeelhouders van de bedrijven mee zijn in dat verhaal. Hiervoor moet de rendabiliteit beter zijn dan die van niet-defensie gerelateerde activiteiten. De go-to-market dient snel genoeg te zijn en in lijn zijn met de diversificatie van het portfolio. Er moeten toegang tot financiering en exportlicenties mogelijk zijn, én er moet een nauwe dialoog zijn met defensie dat meteen ook de eerste klant is.”
Jan Goossens: “Onze aandeelhouders zijn vooral positief over het feit dat we met defensie lange termijncontracten kunnen aangaan waarmee we 100% zeker zijn dat we ook effectief ons geld zullen krijgen. Hierdoor zijn zij graag bereid om te investeren.”
Thor Van Driessche: “Die garantie dat de rekeningen correct worden betaald is inderdaad een belangrijke reden waarom aandeelhouders terug meer open staan voor investeringen in defensie. Nu vinden we in bestekken echter vaak nog eisen die niet meer relevant zijn. De technologie en noden veranderen razendsnel. We komen dan achteraf in een spanningsveld terecht met vastgelegde budgetten. In die partnerschap zou er dan wel voor defensie een flexibiliteit moeten zijn om de budgetten aan te passen aan de huidige en toekomstige noden.”
Max Mariens: “Momenteel is ook nog onvoldoende zichtbaar waar de verhoogde budgetten naartoe zullen gaan. Er zijn veel bedrijven geïnteresseerd om in defensie in te stappen. De grote contracten die er nu al zijn geven visibiliteit en vertrouwen. Als dan ook nog de aanbestedingsprocessen en export kunnen worden versoepeld, zullen steeds meer bedrijven bereid zijn om in te stappen. De grote spelers in België kunnen dan fungeren als een locomotief waar andere organisaties zich aan kunnen vasthaken.”
Steven De Bruyn: “Sinds enkele jaren staan investeerders en de financiële sector in het algemeen weer meer open voor defensie. Men is zich door de actualiteit terug meer bewust van de relevantie van onze sector voor de samenleving. Langdurige contracten bieden inderdaad zekerheid, maar dat mag niet betekenen dat we opnieuw vervallen in lange procedures. Er moet een goede balans zijn: snel contracten afsluiten voor een lange termijn, met dan eventueel tussentijdse controles op basis waarvan indien nodig kan worden bijgestuurd.”
Bernard Phaleg: “We moeten inderdaad het juiste evenwicht vinden tussen controle en groei. Het afgelopen jaar is het budget voor defensie gegroeid van ongeveer 1% van het BBP naar ongeveer 2%. Een verdubbeling van ons budget maakt dat we sneller en decentraal moeten werken, maar het mag niet betekenen dat ook de controles verdubbelen. Vooral de aard van de controles zal veranderen.”
Filip De Varé: “De afgelopen decennia hebben besparingen bij defensie ervoor gezorgd dat veel kennis is verdwenen. Er worden nu dus capaciteiten aangekocht waar niemand ervaring mee heeft. Ook die kennisopbouw zal een groeiproces zijn waar defensie door moet. Misschien moet defensie in haar bestekken eerder definiëren welk effect het wil bereiken, en het dan aan de industrie overlaten om uit te zoeken hoe dat best kan gebeuren. Die evolutie is al bezig.”
Thor Van Driessche: “Dat is het principe van ‘Solution as a Service’. Onze taak is om de communicatie in stand te houden. Hoe we dat doen bepalen we zelf. Maar uiteraard kan dat niet voor alle diensten of producten, en men moet het ook kunnen aanbesteden.”
Sales & Bid Manager bij Axians
Steven De Bruyn: “Ik ben ervan overtuigd dat we vanuit de industrie defensie kunnen helpen om bepaalde procedures sneller te laten gaan. Wij hebben nu eenmaal veel expertise inzake aankoopprocedures en specificaties, en kunnen defensie ondersteunen om met eenzelfde bezetting veel grotere aankoopvolumes af te handelen.”
Stéphane Burton: “Een concurrentiegerichte dialoog kan een deel van de oplossing zijn. Dit laat toe om te vertrekken vanuit een minder nauwkeurige lastenboek die wordt verfijnd en geactualiseerd door te spreken met de potentiële leveranciers. Men besteedt dan in feite een deel van de zoektocht en expertise uit aan de industrie. Daarnaast moeten onnuttige controles maximaal worden vermeden en dient men een goed evenwicht te vinden tussen controles a priori en a posteriori.”
In welke zin is defensie een motor voor werkgelegenheid en kennisontwikkeling?
Stéphane Burton: “De werkgelegenheid die defensie in haar totaliteit creëert is niet te onderschatten. Het is een veelvoud van de officiële cijfers. Zeker met het groeiende belang van digitale en cognitieve oorlogsvoering is er een enorm potentieel om de werkgelegenheid nog verder te verhogen.”
Max Mariens: “Ook bij de aankoop van materieel in het buitenland kan onze economie profiteren, wanneer leveranciers via offsetprogramma’s aangezet worden een deel van hun productie, kennisoverdracht of investeringen in België te realiseren.”
Filip De Varé: “Er is veel werkgelegenheid binnen de defensie industrie, maar het is ook aantrekkelijker geworden.”
Stéphane Burton: “Heel wat jonge werkkrachten bij ons hebben zich ook ingeschreven bij de reserve, en daar staan wij enkel maar positief tegenover. We communiceren er zelfs proactief over naar onze werknemers. Een brede reserve verhoogt meteen ook de aanvaarding van de defensie-industrie.”
Bernard Phaleg: “In dat kader zal het militaire dienstjaar zorgen voor een versterking van de actieve reserve.”
Filip De Varé: “Niemand van onze ingenieurs heeft de legerdienst zelf ervaren. Zij hebben veel kennis, maar de vraag is of die is afgestemd om de behoeften van defensie. Door in de reserve te gaan krijgt de industrie input en kunnen zij fungeren als de ideale ambassadeurs voor defensie.”
