4 experts werpen een blik op de toekomst van de arbeidsmarkt

De opmars van artificiële intelligentie zorgt ervoor dat de arbeidsmarkt op een kantelpunt staat. Welke jobs blijven overeind? Welke vaardigheden worden cruciaal? Hoe verandert de manier waarop we werken, leren en leidinggeven? En hoe houd je mensen inzetbaar in een tijd waarin verandering de enige constante is? In dit debat gaan vier experten in gesprek over de impact van AI, het belang van levenslang leren en de rol van leidinggevenden en data.

Wat is de impact van AI op de arbeidsmarkt?

Saskia: “De impact van AI is gigantisch, maar het is eerder een middel dan een doel op zich. De arbeidsmarkt staat enorm onder druk, waardoor we alsmaar meer moeten doen met minder financiële middelen. AI kan ons in dat opzicht helpen om repetitieve en saaie taken met weinig meerwaarde sneller en automatisch te doen. Hierdoor kunnen mensen zich meer focussen op taken waar zij meer waarde kunnen bieden. Dat betekent echter ook dat er andere competenties nodig zijn. Zo moet bv. iedereen leren om de juiste prompts te schrijven. Er is dus een positief potentieel voor veel jobs, maar dan wel op voorwaarde dat we allemaal leren om het op een veilige en genuanceerde manier te gebruiken. Net daarom stelt de AI Act dat iedereen, van het hoogste tot het laagste niveau, een basisopleiding dient te krijgen over deze materie.”

Ann: “AI verandert de aard van het werk. De nadruk zal meer komen te liggen op cognitieve taken en sociale vaardigheden. Werknemers zullen meer worden uitgedaagd, maar de vraag is of ze dat wel willen? Repetitieve taken vormen immers een comfortzone. Ook rekrutering zal nog meer datagedreven worden. We dienen wel waakzaam te zijn over de ethiek en transparantie in de selectieprocessen. Daarnaast zal klassieke kennis aan belang inboeten, terwijl de flexibiliteit om met nieuwe situaties om te gaan belangrijker wordt. Ook probleemoplossend vermogen en leervermogen worden cruciaal, naast vlot communiceren en onderling kunnen samenwerken. Als HR-dienstverleners willen we alvast het verschil blijven maken door de nadruk te leggen op de menselijke connectie en onze coachingrol.”

Bénédicte: “Bij Vivaldis hebben we al een deel van de repetitieve taken geautomatiseerd. We merkten daarbij wel dat er voldoende aandacht moet zijn voor de adoptie en het aanpassingsvermogen. We stellen intussen meerdere tools ter beschikking aan onze medewerkers, maar dat betekent niet automatisch dat ze die ook zullen gebruiken. Mensen hebben immers vaak de neiging om taken op dezelfde manier te blijven uitvoeren. De shift verloopt hierdoor soms moeilijker en trager dan verwacht. Uiteindelijk zal iedereen het wel al doende leren, net zoals we dat ook ooit hebben gedaan met onze smartphone. Vanuit de arbeidsmarkt merken we alvast dat er momenteel vooral veel vacatures worden uitgeschreven voor functies waarin menselijk contact cruciaal is, en minder voor pure kennisjobs of administratieve jobs.”

Gert: “De impact van AI gaat breed, maar verschilt ook sterk naargelang het type werk. Functies met veel repetitieve taken staan vaak zelf onder druk, terwijl dat bij andere functies veel minder is. Sommigen moeten na vele jaren bijna afscheid nemen van hun oude functie om zich aan te kunnen passen. Het gaat daarbij niet enkel om vaardigheden en herscholing. Er is ook een hele motivationele en emotionele dimensie aan verbonden. We moeten daarom aandacht hebben voor het totale proces dat mensen moeten doormaken. Daarnaast moeten we inzetten op AI-geletterdheid. Mensen moeten leren om de juiste vragen te stellen, zeker omdat AI momenteel nog zeer talig is. Ten slotte dienen ze er ook kritisch en bewust mee om te leren gaan, zowel op vlak van gebruik en vraagstelling als bij de interpretatie van de resultaten.”

We moeten af van het idee dat een diploma een ‘win for life’ is waarna je jezelf nooit meer zal moeten bijscholen.

Hoe belangrijk worden levenslang leren, duaal leren en werkplekleren?

Saskia: “Levenslang leren klinkt voor velen als iets negatief. Zeker als je weet dat de druk vaak al erg hoog ligt. Bovendien hebben we ook in Vlaanderen een zeer lage leercultuur. In het verleden hadden mensen een hele carrière dezelfde job. Een diploma werd gezien als dé sleutel tot de arbeidsmarkt. Nu moeten we plots mensen rekruteren en kiezen in functie van toekomstige noden die we vandaag nog niet kennen, want AI evolueert nu eenmaal razendsnel. Hierdoor kunnen we niet meer selecteren op basis van bestaande curricula. We moeten anders omgaan met talent en kandidaturen anders lezen. Flexibiliteit en de wil om te blijven bijleren worden in dat opzicht dan erg waardevolle competenties. Ook human skills en kritisch denken winnen aan belang ten koste van pure technologische kennis die al snel achterhaald kan zijn. Om de leercultuur in Vlaanderen te verhogen zullen alle vormen van leren essentieel zijn. Ik denk daarbij aan duaal leren, werkplekleren, klassiek onderwijs, maar zeker ook aan het enorme en diverse aanbod van online (niet-formeel) leren. Nu is het zaak om de cultuur van organisaties bij te sturen zodat werknemers gemotiveerd worden om als een ‘CEO van hun eigen loopbaan’ het heft in eigen handen te nemen.”

Gert: “Bij het woord ‘leren’ denken we doorgaans vooral aan klassikaal onderwijs, maar je mag daarnaast het belang van informeel leren niet onderschatten. Leren is vaak een bijproduct van werken. Als je even niet weet hoe iets moet, dan vind je bv. op YouTube een tutorial die het haarfijn uitlegt. Toch wordt dat nog niet als leren gezien, terwijl we dat bewustzijn net meer willen zien bij werknemers. De definitie van ‘leren’ moet dus breder worden. Duaal leren en werkplekleren zijn alvast initiatieven om de kennis en de noden van de arbeidsmarkt beter bij elkaar te laten aansluiten. Er is nood aan een verhoogd bewustzijn bij organisaties om een meer actieve rol op te nemen in het leerproces van (toekomstige) werknemers. In tegenstelling tot de klassieke stages worden werkplekken nu echt ‘leerwerkplekken’. Toch moeten dan daar ook mentors zijn die op de juiste manier kunnen begeleiden, ondersteunen en uitdagen. Scholen van hun kant kunnen een krachtige rol spelen als ze erin slagen om de competenties en lessen die studenten opdoen tijdens het werkplekleren ook relevant en toepasbaar te maken voor andere werkplekken.”

Ann: “We moeten af van het idee dat een diploma een ‘win for life’ is waarna je jezelf nooit meer zal moeten bijscholen. De rol van de werkgever is belangrijk, maar anderzijds mogen we deze rol niet overschatten. Voor de meeste werknemers is een werkgever slechts een fase in hun volledige loopbaan. Het is cruciaal dat ook een werknemer initiatief neemt en, desgevallend onder begeleiding, identificeert welke vaardigheden hij moet aanleren om zijn carrière in de gewenste richting te laten evolueren.”

Gert: “Die attitude vergt wel een zekere maturiteit. Niet iedereen heeft dat. Zo hebben velen geen goed zicht op waar de standaarden liggen in een sector en waar de kloof zit tussen wat nodig is en waar men nu staat.”

Er is een positief potentieel voor veel jobs, maar dan wel op voorwaarde dat we allemaal leren om het op een veilige en genuanceerde manier te gebruiken.

Saskia: “Uit een studie van de Koning Boudewijnstichting blijkt dat 4 op de 10 Belgen niet over voldoende digitale basisvaardigheden beschikken om mee te kunnen in de huidige evolutie. Zij zijn dus kwetsbaar voor phishing en andere vormen van online oplichting. Daarnaast hebben de meeste organisaties nog steeds een hiërarchische structuur waarin men kan doorgroeien op basis van anciënniteit. Hierdoor tellen zij veel leidinggevenden die niet noodzakelijk in staat zijn om teams aan te sturen zoals dat zou moeten in deze tijden. Vandaag moet het leiderschap vooral inspireren, motiveren en mentors creëren die nieuw (divers) talent kunnen omarmen en integreren. Bovendien mogen organisaties hun werk niet langer organiseren in ‘functies’, maar moeten ze de focus leggen op aanwezige competenties om die dan rond bepaalde projecten in te zetten.”

Bénédicte: “De uitdaging beperkt zich ook niet enkel tot de digitale kloof waar Saskia het net over had: het is ook een sociale kloof. Wat het leiderschap betreft volg ik Saskia: een leidinggevende rol moet men niet krijgen op basis van anciënniteit en goede resultaten. De beste werknemers zijn nu eenmaal niet automatisch ook de beste leiders. En dat besef groeit ook binnen organisaties: steeds meer werkt men rond projecten en op basis van de echte competenties van werknemers. Hierdoor zullen carrièrepaden er in de toekomst heel anders gaan uitzien, en dat is positief. De focus zal komen te liggen op de rol die men heeft gespeeld in bepaalde projecten omwille van specifieke competenties. Wat levenslang leren betreft moet je dit vooral zien in het kader van inzetbaarheid. Alles verandert zeer snel. Wie niet mee evolueert zal ook niet meer kunnen volgen.”

Hoe kan het beleid hier best op inspelen?

Saskia: “Momenteel wordt naar mijn mening vanuit het beleid veel gefocust op het activeren van niet-beroepsactieven. Volgens mij moeten we diegenen die nu wél aan het werk zijn begeleiden en inspireren om hun toekomst in handen te nemen, zodat we ze zeker niet verliezen. Zoals we het noemen bij Agoria in het programma Future Workforce ‘Mensen relevant aan het werk houden’. Er is dan wel o.a. nood aan andere beloningssystemen die, zoals reeds aangehaald, werken op basis van competenties rond een project in plaats van functies. Dat gaat trouwens verder dan het financiële: we moeten zoeken naar manieren om een bedrijfscultuur op te bouwen waar mensen zich relevant en geapprecieerd kunnen voelen op basis van hun competenties. Het overleg hierover met de sociale partners is daarvoor essentieel omdat het volledig afstapt van het klassieke en zeer gestructureerde one-size-fits-all principe van de functieclassificaties.”

Ann: “Zelfs prestatiegerichte verloning ligt nog moeilijk bij de vakbonden, dus dat zal inderdaad zeker ook het geval zijn voor competentiegericht verlonen. Toch moeten we in die richting evolueren.”

Bénédicte: “De huidige arbeidswetgeving is al meer dan 40 jaar oud en is haast onveranderd gebleven. Dat maakt het zeer moeilijk om vooruit te gaan.” 

Saskia: “De arbeidswetgeving zoals ze nu nog steeds bestaat, was enorm waardevol in de tijdsperiode waarin ze toen werd opgesteld. Vandaag is deze echter onwerkbaar en onbetaalbaar geworden. We zullen het anders moeten aanpakken en zaken structureel moeten veranderen.”

Directe leidinggevenden moeten fungeren als een spilfiguur die mensen motiveert en bewust maakt van de meerwaarde om bepaalde vaardigheden aan te leren.

Wat wordt de rol van leidinggevenden, managers en HR?

Gert: “Een aandachtspunt in heel deze evolutie naar een leercultuur is inderdaad de cruciale rol van de directe leidinggevenden. Zij moeten fungeren als een spilfiguur die mensen motiveert en bewust maakt van de meerwaarde om bepaalde vaardigheden aan te leren.”

Saskia: “Helaas heeft men nu vaak nog de gewoonte om enkel met HR te spreken wanneer het gaat over talent, vaardigheden en competenties. Zij die rechtstreeks met de mensen omgaan moeten in eerste instantie worden bijgeschoold.” 

Gert: “We moeten leidinggevenden inderdaad op zijn minst gevoelig maken voor de thematiek en duidelijk maken dat het opvolgen en stimuleren van leren een integraal deel uitmaakt van hun job.” 

Ann: “Bovendien wordt vandaag meer dan ooit naar managers gekeken. Die functie is door de snel veranderende arbeidsmarkt en maatschappij bijzonder veeleisend geworden. Zij moeten dus eveneens bijgeschoold worden zodat zij een goede voorbeeldfunctie kunnen vervullen en anderen kunnen inspireren om zich ook verder te ontwikkelen. Op basis daarvan kunnen ze dan een open sfeer en bijhorend kader creëren waarin iedereen een veilige ruimte krijgt om te experimenteren met AI en ontwikkeling in het algemeen, met een focus op flexibiliteit, wendbaarheid en inzetbaarheid.”

Saskia: “Maar dan moeten we de mensen wel meekrijgen in die cultuur van flexibiliteit en ontwikkeling. Velen ervaren dit nog als een druk tot verandering die kan leiden tot (werk) onzekerheid. We zitten nu eenmaal in tijden van verandering. En dat is niet erg, want het zorgt ook voor nieuwe opportuniteiten.”

Steeds meer werkt men rond projecten en op basis van de echte competenties van werknemers.

Hoe kunnen technologie en data helpen om mensen relevant en waardevol aan het werk te zetten en te houden?

Gert: “Bij AP Hogeschool onderzoeken we hoe we leren meetbaar en zichtbaar kunnen maken. We hebben meerdere tools waarmee we data verzamelen over bepaalde aspecten van het leren. Anderzijds zijn we hier wel duidelijk over: deze data dienen niet om prestaties te evalueren. De inzichten die hieruit komen zijn louter bedoeld om een gemeenschappelijke taal te creëren, zodat men constructief kan praten over vaardigheden en de ontwikkeling daarvan. Het blijkt in de praktijk immers vaak moeilijker dan gedacht om dit om te zetten in woorden die begrijpelijk, richtinggevend en diepgaand zijn. In dat opzicht hoeven de data zelfs niet volledig of helemaal accuraat te zijn. Het is gewoon de sleutel tot een goed gesprek.”

Saskia: “Data geven inzichten, maar te veel data is ook niet goed. We moeten dus komen tot het juiste evenwicht en dat is a‡fhankelijk van de omgeving en het profiel. Hoe meet je bovendien het welzijn van een organisatie? Voor Agoria-leden hebben we een eenvoudige ‘Mentaal welzijnsscan’ gemaakt met drie mogelijke uitkomsten: groen, oranje of rood. A‡fhankelijk van dit resultaat kan men dan een gesprek starten. In tijden van verandering kan dat een makkelijker vertrekpunt zijn dan een groepsgesprek over hoe men zich voelt. We moeten daarbij dan wel aanvaarden dat de gegenereerde data misschien slechts voor 80% correct zijn, want helemaal foutloos krijg je dat nooit.”

Bénédicte: “Net daarom blijft de combinatie met een menselijk oordeel altijd cruciaal.”

Saskia: “De manier waarop we nu data genereren en gebruiken gaat ook gepaard met de evolutie van een controlerend leiderschap naar een vertrouwend leiderschap: in plaats van mensen droge scores toe te kennen over hun prestaties, moeten we meer focussen op het genereren van inzichten op basis waarvan we dan een gesprek kunnen aangaan.” 

Ann: “Data kunnen een hefboom zijn voor een meer inclusieve arbeidsmarkt omdat we hiermee een betere match kunnen bekomen tussen talent en vacatures. Daarnaast kunnen we hiermee een eerste zicht krijgen op en het gesprek op gang brengen over bepaalde vaardigheidstekorten en opleidingsnoden. Op basis van data zijn ook voorspellingen mogelijk over o.a. verloop, uitstroom en leernoden. Daarmee kan je dan mogelijke problemen voorkomen. Er is ten slotte nog een grote opportuniteit voor VDAB en zijn Waalse en Brusselse tegenhangers om de rol van databeheerder en regisseur van de arbeidsmarkt op te nemen. Net op dat vlak kunnen zij het grote verschil maken.”